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第九章 云管理案例2（第3页）

匹克曾经经历过两次大的变革。第一次是1997年亚洲金融危机。当时，匹克正处于高速发展时期，资金需求量非常大。银根紧缩曾让许景南一筹莫展，很多发展计划也不得不搁置。1998年以后，安踏等一大批运动品牌兴起，竞争的加剧让运动用品行业的渠道体系由“以商场为主”转向“以专卖店为主”。由于包袱重，且缺乏相应的资金支持，在这一轮渠道转型战役中，匹克的步伐相对迟缓。直到2002年，匹克才完成渠道全面改革。

另一次则是匹克决定要走国际化道路。“一没经验，二没资源，当时很多老员工没信心，都走掉了，也有犯错误被辞掉的。”回顾当初匹克决定走国际化道路遇到的阻碍，许景南至今仍记得上市融资时，港交所不肯把“以创国际品牌为宗旨”这句话写上。“它担心写上了没有机构肯买我们的股票。”做国际品牌成本高、风险大，但经过几年发展，匹克已在全球180个国家注册了匹克品牌。

对于这次“危机”，许景南有着自己的思考。“体育运动品牌2012年为什么这么惨？我认为是精神的问题，所以要总结、反思、调整。”

而针对匹克未来发展，许景南提出三大应对方法：第一是统一思想，保证经销商和匹克一起走，创品牌是一个长期工作，不能让经销商有短期行为；第二是建立标准，通过建立标准的“第七代门店”将匹克精神渗透到终端；第三是加大服务，包括产品数量增多、供货效率提高等。

“体育用品行业处于寒冬？我认为这不是危机，而是机会。”许景南表示，立足中国、开拓国际市场空间，将帮助匹克迅速回暖，在中国体育用品市场重组中获得先机。

即便在所谓的“寒冬期”，许景南也没有丝毫弱化匹克的国际化。

2012年岁末，匹克通过签约NBA球星提升品牌影响力的计划迈出了重要一步：NBA超级巨星托尼·帕克正式加入匹克之队，成为匹克的全球形象代言人；至此，匹克NBA代言人增至17名。

同在该年底，德国篮协秘书长一行来华，与匹克达成战略合作协议——匹克将作为独家装备供应商和全球战略合作伙伴，在未来几年与德国篮协一起发展德国篮球运动，为德国国家男女篮、青年队等提供专业篮球比赛服、训练服等装备以及各项支持。“德国不仅是世界篮球强国，运动用品产业也十分发达，阿迪达斯就诞生于此。出人意料的是，前不久，德国篮协居然舍近求远来到泉州，与匹克合作。”谈及此，许景南依然激动不已。

不难理解，就在2012年，匹克凭借其在体育用品行业的品牌实力，连续4年跻身“最佳中国品牌价值50强”榜单。

许景南曾看过几集电视剧《闯关东》，他觉得，做大事的人总是要闯很多很多的难关，磨砺是普遍存在的，但不要因为磨砺的困难而放弃追求。

2012年12月18日，由品牌中国产业联盟、中国国际商会主办的2012品牌中国年度人物颁奖盛典在北京举行。匹克CEO许志华等6位企业家和社会知名品牌管理者荣获品牌中国年度创新人物。

获此殊荣，毫不意外。对于匹克，2012年是一个调整与转型之年，CEO许志华表示，匹克顺应经济和行业的趋势，从2011年就已进行调整，包括渠道、订货政策、开店战略、产品科技和品牌策略等，致力于在行业过渡期内积蓄足够能量进行厚积薄发。

此外，匹克还试图在“云计算”时代不落伍。为此，匹克积极用云理念提升运营效率，节约管理成本，有效保证企业国际化战略的实施。基于公司国际化战略、市场变幻局势以及互联网经济特征，对全集团的IT进行了长远而周全的部署。首先开展IT咨询，对建设规划、合作伙伴等进行洽谈，评估现状；随后构建起以ERP为核心的集成供应链平台，将项目管理、财务管理、供应链管理、质量管理、集成计划管理、主数据管理等功能集成，搭建起以渠道与供应链联运的扩展企业平台，将零售、物流等功能进一步集成；最终目标是建设延伸的企业平台，构成全面企业战略决策机制。同时，匹克的云管理核心应用领域还包括社交网络、移动应用及企业私有云的建设与应用等方面。

事实上，创新意识几乎伴随匹克走过了20多年。1988年，匹克集团的核心企业——中外合资泉州丰登制鞋有限公司创办伊始，匹克就具有超前的品牌意识，树立了“创民族品牌，建百年企业”

的长远战略目标，沿着以质量创名牌的道路开拓进取，并努力将“匹克”打造成具有鲜明的品牌个性的篮球运动品牌。

早在1993年，“匹克”商标就陆续在68个国家和地区注册，为匹克的全球品牌计划奠定了扎实的基础。与此同时，匹克早在20世纪90年代中期就通过了ISO9002质量认证体系，成为国内同行业首家通过质量体系认证的企业，这也为出海提供了良好的质量保障。

2005年，匹克正式启动“品牌国际化”战略，通过赞助“斯坦科维奇杯”洲际篮球冠军杯、欧洲全明星赛、美国休斯敦火箭队主场、澳大利亚国家男女篮球队等多项国际赛事，匹克成功树立起一流的国际体育品牌形象。

2006年9月，美国休斯敦火箭队球星肖恩·巴蒂尔**加盟匹克，标志着匹克在品牌国际化道路上迈出新的征程；而同月身披匹克战袍的澳大利亚女篮勇夺世锦赛冠军，彰显了匹克在体育营销上的成功。通过差异化的品牌营销，加之“品牌专业化、产品系列化”的经营方针，以及对销售网络进行精耕细作，强化终端形象，辅以科学的物流控制和销售管理，匹克成功地收获了品牌力所带来的销售增长和品牌价值的提升。

举例而言，过去匹克的篮球鞋出口美国只能卖到10美元一双，但现在作为NBA的赞助商，匹克篮球鞋可以在美国卖到80美元一双，这就是传统产业改造升级的成果。

许景南对一句话印象深刻：“人生如戏，戏如人生。”回顾许景南及匹克这些年的奋斗史，也像一场大戏，尽管一路走来颇显沉重、辛酸，但精彩与辉煌才刚刚开始。

二、管理模式的背景分析：代工起步，举步维艰现在已经很少有人不知道NBA联赛，很多人对NBA球星更是如数家珍。在科技越来越发达的今天，人们在欣赏体育赛事的同时，也越来越关注这些球星们的“装备”。当你仔细研究NBA球员都穿什么“战靴”时候，你会猛然发现在耐克、阿迪之外，有一个很耀眼的中国品牌也在其中，这就是匹克（PEAK）。

但是，如果时光回溯到20多年前，再把目光聚集在1988年的中国大地上，你会发现中国还没有专业的篮球鞋，中国的篮球队员和百姓一样穿布球鞋打球。而此时匹克的创始人许景南刚刚成立了一个叫作“丰登”的制鞋有限公司，接下了耐克的一个项目。耐克当时有一个工厂在泉州，而丰登这个厂就是给耐克做相关配套。

然而接下来让许景南头疼的事情发生了，丰登的厂刚建好，耐克的生产基地就搬到了莆田。脱离了最初的配套生产，丰登只好先争取一些订单来做，但没想到争取订单也是一件不容易的事情。一次订单事件让许景南印象尤为深刻：许景南了解到一个台湾的客户有20万的订单，他马上认识到这么大的一个订单对初创企业很重要，因此下定决心即使亏点钱也要把这个订单拿过来。许景南拿出了最大的诚意，一路跟踪这个客户到广州，最后这个客户被许景南的诚意打动，同意要把订单交给丰登来做。但是让许景南想不到的是，这个客户最后提了一个条件，要求丰登先交保证金。可是丰登之所以要拿下这个订单，就是因为公司需要这个订单来启动业务，竟然还要交保证金，这是许景南所不能接受的。从广州回来之后，许景南经过认真考虑，发现既然接单那么困难，就不如自己干。

既然要自己干，就要想个牌子，许景南选择了公司的名字“丰登”作为自己产品的名字，寓意“五谷丰登”，总部仍设立在泉州，而市场则从北京上海做起。

为了打响品牌，公司的高管想方设法进行市场需求调研，同时去俄罗斯和美国学习行业的品牌经验。当公司管理层从美国回来的时候，都深刻地感到未来的市场是品牌的市场，既然要做品牌，不如干脆做国际品牌。

不过纵观当时的中国篮球运动鞋行业，没有市场，更没有品牌，这给公司的发展提供了一个机会，但更多的是面临的挑战。对于丰登这样一个刚成立的企业，资源有限，经验不足，国内还没有可参考的公司，公司的高管虽然知道努力的方向是创品牌，但具体怎么创却没有人知道。同时管理层还要面对来自企业内部的分歧，很多人表示不理解，既然不知道怎么做品牌，为什么还要做呢？像以前一样简单地接一些订单、挣点钱不是活得挺好吗？但此时的许景南心意已决。

既然确立了创国际品牌的目标，大多数人都认为“丰登”这个名字就显得不太合适，需要换一个国际化的名字。“丰登”被换成了“登峰”，这个名字一方面契合了公司是体育用品的性质，另一方面还契合了奥林匹克更高更远更强的体育精神，但这个名字还不够国际化，大家又想到了“登峰”的英文PEAK，这样，在1991年，“匹克”品牌就正式诞生了。就是这一次更名，为匹克以后的发展奠定了一个良好的基础，完成了匹克国际化的第一件重大事件——名称的国际化。1992年，匹克赞助了八一篮球队，并把匹克运动鞋装备穿到了真正需要篮球运动鞋的球员脚上——无论是球员专用装备还是赞助资金，这对中国企业而言都是首次。这一次，八一篮球队不负众望，首次实现了全运会冠军。此后，双方继续保持了良好的合作关系，八一队把冠军保持了十几年。同时，匹克开始把广告投放到中央电视台。这样，匹克从这些活动中获益匪浅，从一个无人知晓的牌子一跃成为国内知名品牌，并确立了国内运动鞋行业的领先地位。

1995年，企业的管理层又进行了匹克的第二个国际化——制鞋标准的国际化。匹克在国内同行中率先通过ISO9002质量管理体系和产品质量双认证，从而在制鞋标准上实现了国际标准，塑造了匹克高标准、高质量的形象。在1997年，根据相关评估标准，“匹克”品牌的无形资产被评估为1。999亿元。

三、管理模式详解：内忧外患，销售断臂转型在创业初期，匹克就具有远见性地提出了“国际化战略”。在执行国际化过程中，又针对性地走出了“名称国际化”“制鞋标准国际化”“品牌国际化”“资本国际化”“商标国际化”五个重要步骤；走出了以“坚定的国际化战略信念”带动“国际化营销”“国际化研发”“国际化市场”的独特“匹克模式”。匹克的国际化战略历经重重艰辛，并不是轻易就能构建的，在执行过程中也有过短期性的一些其他声音，但是国际化战略都被创始人始终不渝地坚持下来。

更为关键的是，这些后起品牌拥有匹克无法匹敌的“后发优势”。匹克的自我摸索之路坎坷重重，成功的经验以及失败的教训都需要自我总结，但是后来的竞争者却不需要经历这些摸索的过程，对于成功的经验，他们可以采取“拿来主义”，而对于失败的教训，则可以借鉴避免。值得一提的是，在匹克前期发展过程中，中国经济仍处于转型的初级阶段，因此匹克在国内的销售渠道走的仍然是传统的“商场+办事处”的形式，其销售大多是在百货商场的专柜。但是在经济的发展过程中，从1993年开始，各个省都开始逐渐建立了批发市场，一种新型的成功营销模式也应运而生——由经销商打造产品销售链的模式。其他后起品牌产生较晚，根本没有经历过“商场+办事处”的销售时代，因此一起步就可以跟上时代的销售步伐。

匹克的管理层在1995年就敏锐地意识到：传统的销售渠道限于内部的定位，只能销售，不可能给品牌带来附加价值，要想走得更远，必须进行销售转型。但当时的匹克有26个办事处，服务于大商场，这些办事处当初的建立就耗费了管理层大量的心血，如今要对这些办事处进行调整，以前的心血白费不说，每调整一个办事处还要对其存货进行清理，面临100万到200万元的损失，而当时匹克每年的利润只有500万元左右。但是为了长期发展，匹克决定断臂求生。