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第九章 云管理案例2（第2页）

海尔能够实现以上目标和创新的基础是依靠云管理理念打造的信息化平台。

3。突破组织界限，共同创造市场价值以三门冰箱设计工程师王工的团队为例。2010年实施“人单合一”以前，王工需要研发哪些产品多由高一级的研发部门来敲定，上一级研发部门的工作目标由再上一级分解确定，以此倒推，最终许多决策其实体现了CEO或几位高管的意志。即使有一些自下而上的申请，也需要层层审批，这些是一般企业中再常见不过的流程。但2011年王工团队研发的新产品却不是上级的主意。当时，销售团队反映了一个情况：家电下乡时，许多农村顾客觉得冰箱的冷冻室空间不够用，他们习惯每隔一两个周末去镇上买几斤肉回来，或是在逢年过节杀猪时留下大肉。另一方面，冷藏室却空****的，因为自家的蔬菜田就可以提供新鲜蔬菜，不需要放太多菜在里面。为此，王工的团队设计了三门冰箱，将冷藏室的空间减小，并多加了一层冷冻室。

有了产品构想后，还不能立刻埋头研发，他们需要同制造、销售团队“谈判”。让销售来预判市场需求和定价，由制造敲定产量、交货时间和生产成本等问题，彼此签订包销合同，也就是“单”。

于是，这款冰箱在走设计、制造和销售的流程以前，一线销售团队已经预判过两千台的订单需求和定价，制造团队也已签约确认了生产成本。如果日后销量不能达到两千台，或者由于销售的降价、制造的成本问题，使利润率不能达到合同的规定，彼此就会按合同来追责。这类内部合同就是“单”的一种：各方需要以资源互换，比如销售团队以用户资源换取制造团队的产品资源。一般来说，“单”

越多，换取的资源越高，海尔将此考核称为“人单酬”。

除了一线团队，HR等支持部门也需要积极跑“单”，比如王工的研发团队需要给新来的几位工程师制定薪酬计划和培训，就会和HR部门签“单”。王工的团队并不“舍得”过多地劳驾HR部门，因为付出资源就等于花自己的钱，需要三思。

4。互联互通，打破时空局限

未来，海尔将通过互联互通，打破时空局限，为消费者提供云服务。在青岛的一户普通人家，奶奶将从超市买来的冷鲜猪肉放入冰箱，冰箱自动扫描了产品的SKU码，追踪出猪肉出库、运输、上架信息及保质期时间。第二天下午四点，猪肉买回家快到36小时后，冰箱将猪肉以及其他即将过期食品的清单发到妈妈的手机上，让她选择优先烹饪。爸爸买来的龙舌兰烈酒冷藏在酒柜中，它的储藏温度和另外两瓶红酒不同，酒柜的温度即将达到龙舌兰酒瓶破碎的临界点，酒柜自动发送警报信息到爸爸的手机，他通过手机短信马上控制了酒柜的温度，挽回了爱酒。小朋友一回家就想喝可乐了，但家里的冰柜已经没有饮料了，这时一位大叔刚好把可乐送到家门口——是家里的冰柜将缺货的饮料信息自动发送给社区便利店的大叔。同样，药店能第一时间发现爷爷的高血压药片已用完，晚饭后会送上门。

八、尾声

在青岛崂山区海尔工业园的办公大楼前面有一组雕塑，雕塑的图形来源于《周易》的最后一卦，叫“未济”。所谓“未济”，就是未成功。这是海尔对自己日复一日的提醒，不断激励着海尔不断前行。

在张瑞敏的办公桌上摆放着一张照片：正在下沉的泰坦尼克号。在这张照片上写着管理学大师德鲁克的名言：“公司破产的原因在于，CEO们进行企业决策时所依靠的对外部环境的主观假设不再符合真实情况了。”张瑞敏以此时时提醒着自己：CEO的决策必须与不断变化的外部环境相一致。

海尔“人单合一”管理模式创新尽管已经成效显著，“但是遇到的困难非常多，我们目前正在加快探索的力度”。按张瑞敏的话讲:“中国企业到现在为止，没有属于自己的管理模式，都是学习西方的……真正从理论上来指导中国企业怎么做的，没有。”而且，“我们也想学习国外在互联网时代非常成功的管理模式，进行了很多探讨，但现在还很难找到一个成熟的互联网时代的管理模式。所以主要靠我们自己来摸索。”张瑞敏认为没有成功的企业，只有时代的企业，“如果一个企业被大家认为是成功的，那么它一定符合了时代的要求。”时代的不断变化必然持续带给企业不断的挑战。

以20世纪80年代的“砸冰箱”事件为开端，海尔在不断创新自己的管理模式。从1989年的“OEC管理法”，到2001年推行的SBU理论（StrategiessUnit-战略经营单位），再到现在的“人单合一”管理模式。海尔正是在“战战兢兢、如履薄冰”的组织变革中，追寻着“让每个员工都成为自己的CEO”的终极梦想。

匹克体育用品有限公司

匹克是服装行业云管理的先行者，在激烈的竞争中，公司用云理念提升运营效率，节约管理成本，提升未来空间。匹克通过一体化运营实现纵向横向整合：通过云管理平台打造移动订货会。在内部云社区，匹克员工达成了高效的合作与沟通。

匹克的成功让我们看到：一个行业中的先行者，一个民营企业，其摸索前进过程中困难重重，任何一着不慎，皆有可能满盘皆输，只有拥有战略远见加上矢志不渝的执行力，先行者才有可能由当初的衔泥燕“飞上枝头变凤凰”。

一、匹克体育的国际化战略发展模式“如果在我有生之年无法实现，我希望下一代替我实现。”谈及国际化话题，匹克体育董事长许景南如此说道，“哪怕倒在国际化的路上，也绝不后悔。”

此话听来悲壮，不过，读者大可不必担心，这更像许景南的誓言。

在过去24年间，他早已带领匹克实现了商标国际化、品牌国际化、资本国际化。唯一让他感觉不够满意的，是市场的国际化——在匹克的营业额中，中国市场贡献度占89。7%，海外市场占10。3%。尽管这一比例在国内同行业中是最高的，且该比例近几年一直持续提升（2010年为9。43%，2009年为8。86%），但他还是打算用10年时间，来实现自己理想的市场国际化。

在2012年，为了证明这种雄心，在本土体育品牌集体遭遇寒冬的背景下，匹克仍采取各种战略规划，大力拓展国际市场，坚定国际化的品牌定位。

除了成功利用NBA资源，在美国开店，建立海外研发中心，以美国为支点发展国际市场以外，2012年11月，匹克又签约德国篮协，将欧洲市场的“盘子”越做越大。不仅如此，匹克高管还走访加拿大，与NBA猛龙队达成合作伙伴关系，意图进一步开拓北美市场。

如今，匹克的产品已行销至欧美、非洲、亚洲、大洋洲等五大洲的70多个国家和地区。“国际化不仅是将产品、渠道和营销融入世界，还要让品牌精神与世界融合”，匹克CEO许志华表示，“匹克将全球资源为我所用，以不变应万变，让本土品牌迈向世界。”

这种“国际化基因”几乎始自匹克创业之初，当时，许景南就提出要创“国际品牌”。他将之归结为基于对经济形势的两点预测：一是经济全球化的必然性，匹克坚信一定要经济全球化才能支持工业化；二就是改革开放必然带来中国的强大，而强大的中国一定会带出强大的企业、强大的品牌。

匹克多年的发展，无疑证实了当初的这两点判断。如无意外，匹克还将继续远航，将出海进行到底。

2012年，算不得一个好年景。

对于匹克，这也没有例外。当然，匹克所遭遇的问题是行业性问题，各大运动品牌的日子都不好过。体育用品行业连续多年的高速增长导致的盲目扩张、库存高企、业绩下滑等问题，在这一年爆发出来。2012年前10个月，匹克关店逾千家，成为行业里已披露信息的公司中，关店数量最多的；此后，与其相守多年的红杉资本大幅减持，按照业界猜测，这表达出红杉对其未来业绩的怀疑。

不过，硬币也有另一面。对于关店，许志华更乐意理解为“调整”，他说：“门店的减少是一个表象，我们的根本目的是希望每一个单店的质量更高。过去我们的渠道还大量存在一些早期做团购业务的网点，调整的主要是这部分网点，同时形象不好、质量较低的门店也被裁减掉了，所以对我们的整体不会有太大影响。”

好日子到头了吗？无论如何，必须顺应市场变化做出及时调整。

在这方面，匹克同样充当了“领头羊”。他们率先采取优化渠道，减少小店，增开大店，以提升单店营收来拉动业绩增长，同时加强新一代门店的建设，提升消费者的消费体验与感受。在关店的同时，经过全新设计的“第七代门店”已经开始在一些区域进行试点，预计到2013年年底，匹克在全国将有近1000家门店完成更新换代。

而对于匹克董事长许景南来讲，这也不过是历次所谓“危机”

中的一次而已。