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第九章 云管理案例2（第4页）

从1995～1998年，匹克开始调整办事处。把26个办事处全部调整成经销商，有的放弃了重新招商，通过前后四年左右的时间，全部完成调整。当26个办事处调整结束的时候，匹克一共损失了2000多万元。但是经此断臂之举，匹克完全摆脱了过去销售模式的束缚，建立了以自有销售网点为支撑、产销结合的品牌运营体系。

四、赞助高端赛事，塑造国际品牌形象在断臂求生的同时，匹克并没有放弃品牌打造的过程。相反，还加速了品牌打造的力度。在品牌定位上，匹克提出了在坚持专业篮球装备特色的基础上，着手打造综合性体育用品品牌，同时细分篮球鞋市场，不与耐克等巨头抢夺高端市场，而是定位于中高端市场。而在品牌营销上，继续跟进央视广告策略，冠名赞助全国男篮比赛，与CBA建立战略合作伙伴关系，同时引进“明星代言”策略，邀请了“战神”刘玉栋出任匹克形象代言人，成功地塑造了“挑战极限、攀登高峰”的品牌形象，2002年创造了篮球运动装备全国第一的佳绩。

2005年，匹克全面启动了品牌国际化战略。同年4月，匹克成为欧洲篮球顶级联赛（全明星赛2005）装备赞助商，成为打入欧洲篮球联赛的唯一中国品牌。2005年12月匹克又赞助了休斯敦丰田中心（火箭队主场），成为第一个进入NBA赛场的中国运动品牌。

2006年9月，匹克品牌国际化战略再上一个台阶，匹克邀请了美国“梦之队”主力球员、NBA火箭队球星肖恩·巴蒂尔倾情加盟匹克，出任匹克品牌形象代言人，同年，匹克自主研发了具有三级减震专利技术的“巴蒂尔I代”战靴，当巴蒂尔脚穿匹克篮球鞋征战NBA赛场的时候，开创了中国运动品牌正式进入NBA赛场的先河，为匹克的品牌国际化树立了良好的形象。

此后，匹克在与NBA加强合作的同时，还先后与WNBA、“钻石杯”男女篮球赛等国际知名赛事和塞浦路斯、新西兰、塞尔维亚、伊朗、吉尔吉斯斯坦等多个国家的体育团体建立了战略合作伙伴关系，赞助了20多个国家和地区的运动队参加国际性比赛，并建立了由15名NBA球星和WTA球星奥尔加·格沃特索娃组成的匹克全球代言人队伍。创建了以NBA主场赞助、签约NBA球星代言、与FIBA建立战略合作伙伴关系为支撑的品牌国际化“匹克模式”。

2009年9月29日，匹克成功在香港联交所主板上市，实现了其国际化的另一个重要历程——资本国际化。

当匹克决定上市的时候，在上市地点上面临两个选择，第一个是在A股上市，第二个可以选择在香港上市。在香港上市的好处在于，香港是国际金融大都市，那么匹克就可以通过香港转到全球，有利于全球投资者了解匹克；在A股上市也有一定的利弊，最明显的利益就在于A股估值相对较高，相对于香港上市来讲，在A股上市估值要高出大约100亿元人民币，但是缺点在于A股上市程序要相对麻烦。

匹克的管理层经过讨论认为：A股估值虽高，对其国际化宗旨目标有所不同，虽然在A股上市公司市值增加100亿元人民币，但是为了考虑创国际品牌的长期效应，短期的100亿元算不了什么，因此匹克最后还是选择香港。

匹克在香港上市之后，匹克还面临了和投资者意见分歧的问题。一个有意思的细节是：当匹克在投资会上宣布要加大国际化进程的时候，负责记录的工作人员对“公司是以创国际化品牌为宗旨”这句话一直不敢写，当公司管理层问为什么不敢写的时候，工作人员没敢马上解释；等会议结束公司管理层再次询问的时候，工作人员解释说，如果这样写的话，很多投资者不会买你的股票，因为创国际品牌是高风险的。但是匹克管理层认为：如果作为投资者，不认同匹克战略目标，那么买匹克的股票是没有意义的，而匹克的目标就是创国际品牌，公司管理层对这个战略目标是坚定不移的。

事实上，寄望走向“美国主流市场”的匹克，早在1992年就遇到了商标的尴尬，当时匹克准备参展拉斯维加斯，但是却因商标近似而被展会挡在门外（当时美国有PAKE、PEAKS等商标），这时许景南认识到，商标是一个严肃的问题，如果没有商标，不要说开拓国际市场，就连参展的机会都没有，而且极有可能在未来的发展中面临严重的法律问题，给企业带来灾难性打击。从那时开始，匹克就踏上了商标注册的漫长历程。

目前，匹克已经在全球160个国家拿到了注册认证，完成了全球80%的注册，是目前国内企业中完成国际注册最多的。这个成果看似简单，但是却历尽了艰辛，尤其是以美国的注册最为曲折，经历了16年之久。匹克集团董事长许景南形容美国注册的过程就是一个“反反复复的上诉和被驳回的过程”，而被驳回的主要原因就是匹克当时的知名度比较低，而美国又存在一些相似的名称或者Logo。一直到了2009年，当匹克经过多年和NBA的签约推广，知名度越来越高的时候，匹克才借助美国本土律师利用《马德里协议》中“对于来自加入该协议的国家的企业，如果有证据表明公司的商标已经知名，那么就能得到商标保护”条文，完成了在美国的商标注册。

在完成美国注册之后，从2009年一直到2011年，匹克一直没在美国开店。但是这并不意味着匹克的国际化到此为止，相反，匹克一直在为美国开店进行着准备工作。也就是这些着手准备工作，让匹克的管理人员越来越清晰地认识到：在国际化的进程当中，很多原来假想的困难根本不是困难，而原来认为简单的事情，反而成了困难。

在开店准备之前，人们一直猜测房屋租金会不会很贵？事实证明，美国的房租成本远远低于国内的房租成本，而真正的麻烦是整个交易的过程都很“慢”，所有程序都要按部就班走面上契约，在中国需要三个星期的事情，在美国却花了六个月。当然，这些都不是真正的困难所在，真正的困难在于，对于当时的匹克而言，完全不知道市场的需求之所在。

2010年，当匹克的销售人员把自己原创设计的产品带到买手面前时，这些产品在球星们的脚上都能看得到，但挑剔的买手们并不愿意下单，而不下单的理由也很出人意料——匹克的鞋子尽管重量很轻，但是肉眼感觉不够轻，消费者无法从外感和材质上感受其科技含量。这一次的对话让匹克的工作人员感受到：完成商标和品牌的国际化绝不是国际化的终点，相反，它是一个新的起点；要想把产品真正推给消费者，产品的本土化是必不可少的工作。

经过认真斟酌，匹克对产品的销售进行了定位，并最终确定为“美国主流市场”。根据这一定位，选店的地址就有纽约和洛杉矶两个城市可供选择，匹克根据市场调研发现，美国消费者和中国消费者在购买习惯上有很大不同，国内消费者习惯逛街无目的购买，而美国消费者则更多的是有目的购买；另一方面，不少专业培养体育人才的学校都处在美国西海岸，同时洛杉矶的时尚气息更为浓厚。

鉴于这些原因，匹克最终在2011年年底在洛杉矶开了两家店，开始实现把产品销售到美国的梦想。

匹克的目标是全面参与到全球化的分工和全球化的竞争中，相比NIKE，匹克还有很多要学习的地方。而回顾当初为什么提出创国际品牌，董事长许景南把它归结为基于对经济形势的两点预测：第一点是经济全球化的必然性，匹克坚信一定要经济全球化才能支持工业化；第二点就是改革开放必然带来中国的强大，而强大的中国一定会带出强大的企业、强大的品牌。而匹克的实践无疑证实了当初的这两点判断。

六、云管理的应用与价值：“云”让管理更敏捷工业时代大批量生产的信息壁垒正在被轻灵的云信息所取代；“先生产再销售”的传统工业链条，也逐渐被云时代的“终端需求驱动生产”的逻辑所替代。

服装鞋帽行业面临的最大挑战就是库存问题。一个普通服装厂商的库存大约占销售额的30%～40%，一旦促销甩卖，动辄五折三折，必然带来账面价值的大幅缩水。高库存占用了企业大量的流动资金，降低了资产周转率，影响了企业的运作效率。如何有效降低库存，是传统消费品企业的未解难题。体育用品公司匹克尝试用云管理解决高库存问题，取得了初步成效。

在原先的模式下，匹克各地的分销系统各自为政。例如，广东经销商有其独立服务器，浙江经销商也有自己的独立服务器。分散的信息系统给数据提取、分析和利用造成了很大的不便。

不同的服务器上数据无法标准化、集中化，管控很容易中断。

举例来说，某款衣服因为在广东市场反馈不佳，当地经销商决定进行降价促销以减少店面的库存。若信息一体化未形成，后台的生产部门未及时接到信息，依旧大量生产该款产品，库存源源不断上升。与此同时，如果浙江的同款衣服很畅销，后台却没有及时得到信息，无法立即调整对不同市场的供货量，也会造成损失。

这是一直存在于大型服装厂商生态系统内部的信息屏障。匹克在云管理方面做的第一件事就是打造云平台，把公司的生产、销售以及各地经销商都纳入到这一信息平台上来，打通信息接口，使厂商的各个职能部门之间、不同经销商之间信息畅行，降低了信息不对称带来的高库存压力，达到“小批量、多批次、多品种、快出货”的效果。

这就如同将自来水管道铺设到匹克生态系统中的每家每户，各个相关部门、各地区供应商，都能实时利用这条管道获取所需要的信息。销售前端有任何信息，都能反馈给后端的生产部门；销售前端与库房能有效沟通对接。销售与生产之间不再存在严重的信息鸿沟。

“移动订货会给匹克带来了阶段性变化。”匹克总经理许志华说。服装的易变性和循环性决定了服装业面临着种种挑战，面对瞬息万变的市场需求，服装企业必须紧跟季节更迭，不断地设计和开发新的产品线，并在每年的订货会上成功推介营销。因此，每一场订货会对服装企业都至关重要。

如果组织一次传统型的订货会，人力物力的投入非常大。传统订货会先是手写记录订单，再人工录入电脑，不可避免产生大量差错和无效订单。匹克IT总监宾寿成说，传统订货会的订单录入差错率高达30%，而且因为存在二次录入和后续的分析统计，订单流程时间会拖得很长。

如今的匹克依靠云平台处理订单，衍化成一种新的订货模式——移动订货会。2012年第二季度的订货会采用移动订货会模式，选样的有效性能提高一半以上，订单的有效率大幅度提升，减少了许多因为手工错误而造成的无效订单，保证了及时下单、精确生产，也为“小批量”生产提供了保证。订货过程中，不同经销商之间的信息能互相共享打通，大大缩减了订不到货、订错货的概率，同时加快了数据的后台处理能力。采用移动订货会之后，匹克订单交付周期能严格控制在6个月之内。

移动订货会的流程好比一个线上、线下的整合。线下的商家先根据自己区域内客户的消费洞察，设计出每一季需要订购的服装数量和风格，再和呼叫中心沟通、咨询。每一次订货会接近80%的生意都来自老客户。过去都是手工记录客户信息和交易记录，很难进行分类和数据挖掘，不仅管理起来麻烦，对企业主未来决策的帮助支持也十分有限。移动订货会将所有客户信息都数据化了，一目了然，追根溯源，有利于厂商把握大客户信息，及时判断行业趋势和客户需求。

如果有创意但无法分享，那创意就无法落地，如果分享无法及时传达，那分享只能被搁置成扼腕叹息。匹克作为一家意志坚定、行动果断、创新大胆的体育用品领先企业，绝对不会让创意被搁置，让反馈无法实践。“金蝶为我们量身定制的企业微博，每天都有800个以上的活跃用户，这里基本上是我们销售一线的舞台，我们总部与厂家的人员就是更多地关注和吸收他们的心声，并作出相应的回馈，这比以往任何一种方式都来得和谐与高效。”匹克IT总监宾寿成先生如是说。

匹克商城的定制服务，是匹克总经理许志华亲手抓起来的。许志华认为，年轻的消费者越来越不愿意落入窠臼，希望张扬个性，表达自我。好的服装企业必须因需而变，进行个性化小批量的定制生产。如果说ZARA通过高效供应链，加快服装上新速度和周转率的模式，初步实现了“速度快”和“库存低”，那么匹克依托于网络的定制生产，也许在未来可能成为服装行业“快时尚”的主流之一。“消费者在匹克网上商城选购自己喜欢的鞋子，也可以根据自身喜好，进行随心定制。比如选择自己喜欢的花色、款式，要求在鞋子上打印个性签名、照片等，几分钟就可以设计好一双极具特色的运动鞋。下单后匹克会根据消费者的设计，将这个独一无二的产品在7天之内送货上门，价钱甚至比在实体店购买还要实惠。”许志华说。

通过打造信息一体化云平台，大力推行移动订货会以及开展网上个性化产品定制，匹克正在借助云的智慧，试图解决困扰传统服装行业多年的高库存难题。工业时代大批量生产的信息壁垒正在被轻灵的云信息所取代；“先生产再销售”的传统工业链条，也逐渐被云时代“终端需求驱动生产”的逻辑所替代。在未来，若有相当份额的产品是通过网络实现定制生产的，企业几乎就不存在库存的问题了。虽然过程也许相当漫长，但随时洞察市场趋势的变化，未雨绸缪，借助新兴的IT云技术迎接转型，是每一个中国企业都应思考并尽早投入的。