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雷军语录 31（第2页）

当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。

差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。

由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。

差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节的首要环节。

但要找准市场的差异并为我所用，管理者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定式，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。与大企业结成战略联盟，敏锐洞悉市场发展趋势，把握商机借用网络技术，实现抢占制高点的趋势。

雷军语录：

我们在做每一个产品的时候都是先寻找一个有很大用户需求的点，一点点地扩张开来，一点点做这点是大家很重视的。实际上互联网企业都是一点点成长起来的，腾讯、百度这样的企业都是一点点成长起来的，所以单点切入是互联网很重要的一个原则。

面对强手，另辟蹊径

在列强争霸、群雄割据的市场中，中小企业的生存和发展极其艰难，这个时候应该怎么办呢？管理大师迈克尔·波特认为：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”盛满石子的木桶里还可以倒入沙子，堆满石子和沙子的木桶里还能灌进水，再强大的对手也不可能把整个市场填满，找到适合自己的缝隙市场，是中小企业最佳的生存途径。

20世纪90年代，国际软件巨头微软风光无限，凭借着Windows系统的优异表现，微软在世界各地剿杀竞争对手，行业内甚至有了“微软之下，寸草不生”的戏语。在微软强大的攻势下，金山软件也遭遇到了彻底打击。

1996年8月，微软发布了操作系统Windows97，捆绑了其IEVI浏览器产品，多功能化的设计加速了DOS系统退出历史舞台，DOS版的WPS也随之步入末路，通过WPS与Word“格式开放”的桥梁，WPS用户也逐渐转移到了Word旗下。为迎战微软，金山投入了200多万元的开发和宣传费用推出PS“盘古”，但仍旧回天无力，金山人才流失、财务困难，濒临倒闭。

金山应何去何从呢?手里握着求伯君卖别墅的200万元，雷军知道，金山必须尽快实现盈利，才能有一线生机。“市场大着呢，何必光盯着微软啊”，雷军认为，市场永远存在盲点，越是垄断的市场越有更多的机会，因为垄断者周围往往会有很多没有顾及或者无暇顾及的市场。很快地，雷军确定了金山的发展策略：以战养战，在正面战场上不能突破微软的全面封锁，那就把微软公司不愿意做、看不上的小软件，做精、做好，通过阵地战、游击战快速实现盈利。雷军“以战养战”的策略很快获得了成效，金山推出的《中关村启示录》《金山影霸》《剑侠情缘》《电脑入门》《金山词霸》等一系列小软件都取得了不俗的市场成绩。尤其是《金山影霸》，这款产品在刚刚上市的时候，曾创下一天之内售出了150套的记录，让经销商大呼神奇。

这些小软件成为了金山的资金源，把金山从濒临倒闭的边缘拉了回来。更为重要的是，在小软件的推出过程中，从研发到营销，从经营理念到运营方法，金山全方位快速成长起来。“我们过去是一帮自以为最聪明的人关在象牙塔里，天天想我自己能做出什么好东西。

但现实是市场第一，绝对不是技术第一。”在小软件的开发过程中，雷军开始真正意识到用户需求的重要性，“金山影霸”就曾考虑到当时大部分用户电脑知识很贫乏，而添加了自动播放功能，为用户提供最大的方便。

中小企业可以从消费者的潜在需求入手，发现或创造出一个全新的市场，充分利用自身资源，确立自身独特的竞争优势。还可以从产品开发的独特角度入手，将自己的市场界定得窄一些，为满足某一特定市场的特定需求，做小池塘中的大鱼。

企业家一定要有大智慧，在遭遇强大对手时，与其跟它硬碰硬、拼个你死我活，不如后退一步、另辟蹊径，根据自身优势，找到适合自己的细分市场，把细分市场做精，做透，在竞争力较弱的市场局势里，翻云覆雨，成就自己的一番事业。

在金山的小产品一路高奏凯歌的同时，金山的拳头产品WPS，也在酝酿许久之后重新复出。在与微软的不断较量后，金山挖掘出WPS独有的竞争优势：其一，价格低，金山可以在性价比上远超微软；其二，本土背景，金山作为国内厂商，更熟悉国内市场，在行业客户定制方面比微软有先天的优势；其三，国家的支持，考虑到信息安全、信息保密的需要，国家支持国产软件的推广。基于此，金山在政府采购、央企、国企、大中型企业的采购当中取得了第一位的成绩，攻下了全国政府办公软件2／3的市场。而微软则主要聚焦于个人应用市场，两者形成了鼎立之势。

现实生活中，我们很多品牌都有自身的个性和独特基因，不能看到优秀品牌就总想趋同，在营销的领域，不追求趋同性，而是追求差异化，不在于补足你的短板，而在于发挥你的长板。在自己的短板上投入过多精力，你依然是一个平庸的品牌;把你的长板拉到足够长，世界将为你瞩目。

雷军语录：

我能理解用户对我们的苛责，在很多用户看来WPS承载了民族软件的希望，我们是会持之以恒继续做下去。但金山作为一家企业也必须考虑生存，是“金山影霸”这些看似“小东西”的产品让我们找到了生存的感觉。然而。我们的目的不仅限于生存，而是从小的游击战中积累战斗经验更重要。

先一步，早一步

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效、最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升企业核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。

据相关统计数据显示，1999年，中国的信息安全市场不过5亿，而2001年已超过了50亿，主流企业从不到10家猛增到300多家。这时的金山毒霸却依旧不温不火，前面有瑞星、江民两大巨头雄踞85％的市场份额，后面有一个个新生的杀毒软件企业跃跃欲试，在激烈的市场竞争中，不前进就只能后退，金山毒霸应该如何杀出一条血路呢?

这个时候，有“创业教父”之称的雷军站了出来，他倾注金山全部的力量，披荆斩棘为金山毒霸战斗，为金山毒霸开辟出一条路来。当时，正值CAM先生、红色代码、绿色代码、蓝色代码、尼姆达、尼姆达Ⅱ几个蠕虫病毒大规模爆发，大家都谈毒色变，很多杀毒软件企业对于这些变化多端的病毒也是束手无策，在这个节骨眼上，雷军感觉到金山毒霸的机会来了。

在“CAM先生”爆发时，金山第一时间做出反应，首先，程序员连续加班加点研发出“CAM先生”专杀工具（这是中国第一款专杀工具，且“专杀工具”的名称由雷军首创），之后，营销员火速的把它推向市场，并且完全免费。

为了方便用户使用，雷军要求程序员一定要把专杀工具尽可能地做小，于是，他们不断改进，最开始的时候专杀工具是几百K，后来做到了100K以内。

为了应对病毒的不断变种，当时金山毒霸诞生了很多“不睡觉的反病毒专家”，他们全天24小时在电脑前待命，程序员1个小时写出一个专杀工具，经测试人员测试后，立刻由网站组人员上传到互联网上，在尼姆达疯狂传播的时候，他们曾经创下了尼姆达专杀工具一天之内更新十次的记录。

金山的这一系列动作赢得了无数用户的拍手称好，更狠狠地把竞争对手甩在了后面，确立金山“杀毒专家”的品牌印象，也为后面金山的地面活动打下了基础。

有了用户对金山品牌的认可，但是，市面上见不到金山的产品，那也是没有用的，接下来，怎么让金山毒霸走向市场，走到用户身边呢?

雷军组织金山内部发起了“缉毒万里行”活动，打着“走遍千山万水、历经千难万险、说尽千言万语、走进千家万户”的口号，金山全体营销人员集体出动奔赴全国各地。

当时的一级核心城市的渠道大部分已经被瑞星、江民垄断，他们经营了许多年的渠道，是不允许别人觊觎的，因此，很多一级分销商对新品牌都敬而远之。为了打破竞争对手的钳制，金山采取了，“农村包围城市”的策略，从二三线城市人手，从最终用户入手。他们到二三线城市，宣传反病毒意识，免费发送反电脑病毒的VCD，进行电脑义诊活动，并通过媒体将活动信息传达出去，有了更多用户的关注，二三级分销商开始主动向一级经销商要货，一级经销商一看势头向金山倾斜，也就开始纷纷接受金山了。金山就这样一步步地撬开了全国的大门。

“在缉毒万里行中，我们的将士们远赴各地，进行反电脑病毒的长征，从北京、上海、广州、成都出发，行程40000公里，足迹遍及祖国100个城市。”雷军说起这次活动，言语中总是充满自豪，金山人肯比别人多努力一点儿，肯比别人多付出一点儿，这让它们能走得更超前一点儿，就是这“一点儿”足以让金山在激烈的市场竞争中脱颖而出。

什么是企业的核心竞争力？有人说是技术领先，有人说是营销实力，其实，无论技术还是营销最终都要靠“执行”来落实。在现在白热化的市场竞争中，企业能否形成强而有力的执行力，在与竞争对手的赛跑中先一步、早一步，这决定着一个企业能否得到生存和发展。

世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”一个企业的成功，30%靠模式，30％靠策略，40％要靠执行。拥有先进的商业模式，但执行力薄弱的话，不出3年，就会被竞争对手赶上。拥有独创的经营策略，没有高效的执行团队的话，一切都是空中楼阁。只有执行力才能使企业创造出实质的价值，它才是一个企业真正的核心竞争力。

在现代市场经济下，不仅投资与经营可以分离，而且生产与研发可以分离，最终产品与零部件制造可以分离，生产与营销可以分离，生产营销与专业化服务可以分离，甚至品牌经营与生产经营也可以分离。这种分离，甚至是跨地区和跨国界的分离，就是产业分工的精细化。分工细化的结果，使各家公司纷纷将有限的经济、技术资源集中于发展自己的强项，以形成别人无与匹敌的核心竞争。同时，充分利用或重组相关公司的核心竞争力，使自己的强项不断增值。不同分工环节各企业比较优势正向相加，就会形成强大的产业或区域竞争优势，就会创造任何一个全能型企业无可比拟的高水平、高效率、低成本、高效益。这方面最好的典型莫过于硅谷和硅谷所造就的高成长企业，这样的企业在珠江三角洲、长江三角洲也已见雏形。