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雷军语录 31（第1页）

雷军语录：（3）（1）

把心思放在产品和用户那里

当代市场竞争越来越决定于用户需求，尤其是在互联网应用领域，网民的互联网体验直接决定企业的市场份额，因此，企业只有拿出最能切合用户需求的产品和服务，带回用户最佳的应用体验，才能在市场中竞争脱颖而出。

Twitter的CEO埃文·威廉姆斯谈到Twitter的成功时说：“用户体验就是一切！它一直都是，它也一直被低估，被冷遇。如果你不知道什么是UCD（UserteredDesign，以用户为中心的设计），赶紧去研究一下，聘请懂它的人才。为它着魔，与它同呼吸，共命运，让你的整个公司都登上这条‘贼船’。”企业只有把用户体验作为产品创新的根本，把满足用户需求作为企业经营的主旨，才有可能领导市场，百战不殆。2003年6月，金山《剑侠情缘网络版》发布。当时的网游市场，“韩流”一手遮天，纯国产的网游几乎没有，金山率先推出了本土原创网游，引发了网游市场的动**。

当时，韩国在网游行业已经发展了两三年，做网游的技术熟练，经验也丰富，在中国的代理厂商的营销推广能力也很突出，发展模式十分成熟，而金山既缺乏经验，又缺乏人才，它却偏偏打着“国产网络游戏”旗帜要挑战国外的网络游戏。两相比较，有点儿蚍蜉撼大树的感觉，可雷军却对金山的网游充满信心。

雷军说：“国产网络游戏与国外的网络游戏相比，竞争优势还是很明显的。第一，题材优势。网络游戏不仅仅是游戏，他是一个虚拟社会，我们选择了中国人最熟悉的题材。第二，原创优势。我们可以和玩家一起玩，一起交流，而韩国的厂商不会在意玩家的意见。第三，营销优势。原创的厂商对中国市场有更深入的理解，对中国市场的营销把握程度非常好。”虽然实力悬殊，但凭借着这份信心，雷军慢慢打消了代理商的疑虑。

其实，雷军的自信不是凭空来的。他一直坚信着只要有好的产品，就一定能赢得用户的青睐，一定能在竞争市场立足，“游戏针对的是虚拟社会，发展空间很大，苦练内功、做好产品、做好服务，这是网络游戏成功的王道”。

很多人不知道的是，《剑侠情缘网络版》的开发工作是从2000年3月就开始启动了，到2003年6月发布，总共耗时3年零3个月，之所以会有这么长的研发周期，除了金山游戏团队经验不丰富外，更多的是因为金山网游从一开始就立志做一流产品。“我们对自己的性能要求，设计的参数过高，我们一上来就是ARPG，一上来就是一万人，一上来就做十种职业，其实把我们自己都搞得晕头转向。如果当时我们分步走的话，今天可能会更成功。”

因为耗时过长，有人指责金山“拖期”，有人戏谑金山“起了个大早，赶了个晚集”，雷军也说，如果历史重演，金山要先从低级别做起，这样成功路会轻松一点儿。不过。《剑侠情缘网络版》上市后反响热烈，让所有人都闭上了嘴巴，实实在在的业绩告诉大家精益求精的产品必然会得到市场的认可。

《剑侠情缘网络版》系统测试的第一天就有28000人的在线量，20多天就超过了5万人的大关，在网游行业，2万人是生死关，5万人是成功线，金山轻易地越过成功线了。1年后，在线人数达到了10万人，比同类的韩国游戏多3倍，创下了业界的奇迹。

2006年，金山确立了多工作室的研发模式，建起了珠海西山居、成都亚丁、北京烈火、北京星云、大连休闲游戏五大研发工作室，不同工作室聚焦于不同的细分领域，雷军希望通过这种经营策略保证金山能够推出极致的、完美的产品，“游戏内容是网游企业成功的根本。只有真正提升了作品质量，才能与国外游戏抗衡。”

有人这样评价雷军：“他讲究平衡，一件事情做不对，他会立刻补救。”雷军自己也说过：“竞争并非你死我活，而是要让用户有更好的体验，用户才是根本。”作为一名销售代表，你是否把顾客摆在第一位了呢？当顾客不满意时，我们应该怎么做呢？

当不满意的顾客对销售代表说“你们的服务态度太差，我要投诉！”有人可能会这样想“为什么这个顾客如此麻烦？”当顾客不满意时，你是否采取了“惹不起，躲得起”的消极回避态度。但你是否知道：躲开不满意的顾客就意味着失去一次达成交易的机会。

美国鞋业工厂主协会主席密尔顿·弗朗西姆曾说：“不管是一个销售的问题，退货的问题，还是收款的问题，得到顾客的友谊远远比在今天能够从他那里得到的美元重要得多。”

雷军语录：

竞争的目的是为了给用户更好的体验。我们首先要做的是用心做产品，把心思放在产品和用户那里，用户才会支持和拥戴你。

思维七：

提升企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业立于不败之地的法宝，大凡企业无不以提升企业核心竞争力为目的。

雷军说：“我做手机后，就失去了自由评价别人手机的乐趣，因为无论我说什么，都有人批评，只能保持沉默了。专心做产品，专心服务用户，这才是最重要的事情。”可见“学习力”“执行力”及“老板个人的修炼力”都与企业核心竞争力息息相关，是提升企业核心竞争力的有效途径。

思维七：提升企业核心竞争力

特色就是优势

“要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，因为在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额只能是难以得到获利性增长。”《蓝海战略》的作者钱金教授和莫博涅教授指出，红海始终是现实商业社会的一部分，它将一直存在，企业避无所避，这就需要企业必须开创蓝海，通过企业产品、服务，形象、模式等方面的创新超越竞争对手，获得新的利润和增长空间。

一个新成立的小公司，可以没有资源、没有用户、没有品牌，只要结合自己的优势，找到一块最适合自己的战场，就能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

企业如何找到属于自己的蓝海呢？《蓝海战略》一书指出，企业需要先问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？回答完这四点，企业就能创造出新的价值曲线，在市场竞争中脱颖而出。

2011年的智能手机市场，苹果、三星、索爱、摩托罗拉、HTC、诺基亚等国际知名品牌前仆后继，联想、魅族、步步高、天语等国内品牌频频发力，整个市场竞争激烈，杀成了一片红海，在这种局势下推出的小米手机，应该怎样应对多方挑战呢?

曾投资电子商务、移动浏览器、游戏等热门领域，深谙竞争内涵的雷军很清楚，小米生存下去的唯一途径就是赋予小米与竞争对手有明显区别的特征，以获得竞争优势。

首先，小米手机开创性地实施了低价格与高质量的统一，把自己与其他智能手机区别开了。在同等配置的情况下，小米要比联想、魅族等国内品牌以及一些国际品牌至少要低400元的价格，对于手机购买预算在2000左右的用户来说，400元足可以影响他的决策。其次，小米手机不同于一般手机品牌的大众定位，它把目标用户定位成手机发烧友，无形中赋予了小米手机一种品位和内涵，以发烧友为核心展开的营销和推广活动，也使得小米在众多手机厂商中脱颖而出。最为重要的是，手机发烧友的黏性比较强，只要他们认定的，会积极地与普通消费者分享，而普通消费者也乐于听取他们的意见，这奠定了小米热销的基础。

另外，对移动互联网有很深的了解和研究的雷军，在小米身上实现了硬件（小米手机）、应用软件（米聊）、操作系统（MIUI）的整合，三者互为平台、资源共享，形成了小米独特的竞争优势。硬件强悍的竞争对手，没有小米的软件系统；软件系统突出的竞争对手，又没有小米硬件的高质量与低成本组合。

最后，虽然刚刚创立两年的小米是没有品牌，没有知名度、产能不足的公司。但他的创始人雷军却拥有很多的资源，雷军本人使得小米有很多可以借力的关联公司，如金山软件、优视科技、多玩、拉卡拉、凡客诚品、乐淘等。这些互联公司的存在使得小米能享有其他手机厂商都不具有的优势，它可以轻松实现低成本、高效率和无限的附加应用价值。

小米初期借用凡客的物流系统，小米收购多看阅读推出小米盒子，这些都源于以雷军为核心的移动互联网系统。营销专家波特指出，差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务，它可以培养用户对品牌的忠诚度，创造出高于同行业平均水平的利润。正如移动互联网实验室所分析，小米创新性地引入了苹果的移动互联网品牌核心战略，实现了它的自我差异化定位，借此，小米摆脱了竞争对手，开创了一片只属于自己的蓝海。

“人无我有，人有我优，人优我特。”企业如何避免与市场的正面冲突，发挥自身独特的优势在商品经济市场上占有一席之地？正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。

企业发展战略很多，但大部分战略适用于大型企业和具备一定条件正向大型企业行列挺进的企业，对处于发展中的中小企业来说，那只能是循序渐进过程中的后续战略。

根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必需的、首要的发展战略。