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第二章 菜鸟教练遇见菜鸟CEO（第2页）

“但最近我开始想，企业要健康长期地发展，可能不仅是要见招拆招，解决眼前的问题，还需要想清楚更长远一些的方向吧？我今天想请教的问题是：如何才能想清楚长远的事？”瞧，CEO应有的战略思考，已经萌芽了。

橘子是跟随丈夫一起创业的，从初期的代办出国留学，抓住并引进了国际课程教育资源，逐渐在国内开展了相关业务，也逐渐形成了一些可以复制的套路，这几年公司增长挺快，与我相识时，已有几十名员工，刚刚开始盈利了。丈夫比她年长不少，有红色情怀与商人精明相结合的成型思想体系，在家里和公司都长期稳居权威的中心位，橘子一直是跟随辅佐的角色。丈夫的名片是董事长，橘子的就是CEO啦，在公司帮丈夫查漏补缺，管所有那些董事长不管的事，在家里负责家务，以及履行女儿、儿媳、长嫂、妻子、母亲等诸多职责。

应橘子的要求，在一对一的辅导之外，我也给她和她的团队加餐开小灶，讲解管理啦，战略方法啦，等等，多半都是扫盲性质的基础课。在小组学习中，我认真讲，橘子与几位副总、总监认真做笔记，而董事长则时不时地就要插入一段井冈山、遵义会议、农村包围城市之类的红色战略与策略之宏论，逢他开始大段大段地引经据典指点江山时，橘子与几位团队成员就低头缄默，看得出他们都早已习惯了。

我与橘子之间的信任与默契在逐渐加深，两只菜鸟都在迅速换羽蜕喙地成长。橘子很快显露出企业家、创业者的一些特征：很强的学习力与行动力。学到了，就立即应用。她也时不时展现出独立思考与自信，令人欣喜。教练须具备的重要能力本就包括共情与欣赏。

我那时又新学了门手艺：主持私董会。橘子再三请求为她的企业主持一次私董会，我应下了。

后文会专门讲解“私董会”，此处简单解释一下：私董会，原名是“同侪咨询会”（PeerAdvisoryBoard），也是从美国进口的舶来品。当工业化、商业化充分发展之后，企业家和CEO在享受权利的同时，也越来越体会到责任的沉重与高位的孤独，但他们在董事会和下属之间，往往很难找到平等的朋友。与信得过又能互相懂得的人，定期或不定期地一起深入而坦诚地聊聊，开解各自苦恼的问题，成为CEO真实而迫切的需要。于是，从高尔夫球场、赛马场、私家海滩、私人游艇之类的富人俱乐部的场域，就自然自发地生出来这么个产物，也自然地形成了一些重要的规则：

1。互相投契、说得来，否则不会愿意一起混。

2。企业规模差不多，都是CEO，也就是所谓“同侪”，是能同层次沟通的基本保证。比如，同为CEO，刚创业几年营收几千万元的，与几十亿元规模已经上市的，是难以一起深入讨论的，企业在不同发展阶段的共性问题是有很大差异的。

3。各自的企业没有直接竞争关系，才能畅所欲言。

4。当然，还要歃血般地郑重保证：保守秘密。

这自然生发出来的私董会，成员都是CEO，初始阶段最自然而然的安排，是由CEO们轮值主持，但常会出现轮值主席就成了裁判甚至一言堂的情况。私董会是自愿组合的，可以在面红耳赤后再友好弥合，虽无碍友谊，但难以深度解决真实问题。CEO都是人精，尤其善于各种总结提炼，他们很快发现：CEO未必都能主持得好私董会，德高望重的退休CEO也不一定能做好；主持私董会的，最好是有企业经验的专业教练，或是受过一些教练专业训练的前资深商界人士，方能较好地把握流程的效率、聚焦，平等地交流讨论，冷静地观察提炼。于是，私董会与教练专业就此形成了交集。其实，两者都是在工业革命向信息时代演进的过程中，因需要而自然生发的产物。

橘子夫妇二人对这个专场私董会倒是十分同心协力，飞书下帖请来了十几位大咖级的朋友作为“私董”。

那时节，私董会在中国还是新事物，于是我先给大咖们简要讲讲私董会的由来与规则，并着重解释：私董会，是要帮助案主解决真正的“问题”，而不是研讨“课题”。（会场横幅上的“战略研讨会”，就很像是典型的“课题”。我这也是有的放矢。）

见大家的脸上都画上大大的问号，我就在白板上写了个造句题，请案主（橘子）来填空：

我有一个_______的问题，

它给我带来的困扰是_______，

我为此做了______，

我需要的帮助是_______。

“什么问题都可以吗？”橘子问。

“是的！只要是你最需要帮助的，真实的问题。”我应道。

橘子于是迅速而坚定地写下：“夫妻分工的问题。”

现场众咖哗然：

“这算啥问题？清官难断家务事啊！”

“不是请我们来研讨战略吗？”

"……"

大咖们说话都有分寸，但言语之间也不免流露出不解，甚至有些不屑。

我很镇定，也很坚定：“各位想必都是这对创业夫妻信得过的好朋友，私董会的目的就是帮案主找到他最迫切的问题的解决之道，而不是其他人感兴趣的话题。现在，案主最大的困扰是因为夫妻分工不清，不但给团队造成困扰，有了战略也无法落地；不但影响到企业经营和团队的配合，甚至也影响到夫妻关系与家庭和睦……这是真实的问题，也是案主明确提出最需要各位私董帮助的。”

据我了解，战略战术早就有了，不但有，而且很清晰。其实用不着更多“战略研讨”。问题就在于如何落地，而落地的最大干扰，就是这个“夫妻店、双老板”的模式。我会后私下问橘子，为啥给这次私董会提前定了个“战略研讨会”的题目呢？与她眼光相接，我即了然：这是董事长的“宏大”偏好给定的调。

其实，这“家务事”影响的还不只是“战略”落地，也给日常管理造成了混乱。前几天橘子刚给我讲过一个事：橘子终于学会并准备实施绩效考评计划了，取得了董事长的同意后，就进行了全员沟通，开始实施。

没过几天，谁知董事长心血**，决定掀起锻炼身体的群众运动，于是宣布：按投篮命中率发奖金，而且很“智慧”地加上了“必须至少是半场跑步上篮”的规则，以保证运动量。

董事长的号召力很强，激励也很到位，大家都去练投篮了，投篮准，就能轻松愉快地挣得大几千奖金。

“为这绩效计划做了多少遍的验算，都白搭了，没几个人在乎了，还是练投篮挣奖金更容易！”橘子气得小脸儿通红，我脑补董事长双手叉腰（拇指向前，虎口掐在腰带上缘）、指点江山（球场）、一言九鼎的领袖风度，不由得也脸涨得通红——憋笑憋的。

毕竟都是案主夫妇的朋友，也都是有心胸的咖级人物，经我解释，就都留下来了，一整天的私董会便围绕这个“家务事”展开了。