舒文小说网

第二章 菜鸟教练遇见菜鸟CEO（第1页）

第二章菜鸟教练遇见菜鸟CEO

企业家或高管，从来都不是孤立的一个角色，每个人都拥有整个世界的光谱。

初识橘子，印象是娇小俏丽，水灵灵的，总是咧着嘴笑，喜兴。我刚开始做教练不久，应某个商会组织的邀请，接收了两位创业者作为义务辅导对象。橘子与其中一位认识，就主动上门求师，我那时还没有几个客户，急于开始实践，见这位心诚、合眼缘，就顺水推舟收下了，没想到，我竟会如此长久而深刻地参与她的事业与生命历程。

橘子递过来的名片上写着：××教育公司CEO。哇，这么年轻就成为CEO啦。我调整好教练状态，偷瞄一下“红绿卡”，面带微笑，准备开始与CEO的初次教练约谈。

这“红绿卡”，是我初做教练时给自己做的小抄，巴掌大，两栏，左侧是红笔写的，都是教练约谈中的“禁忌”，诸如，不能给建议，不能设预判，不能打断，姿势（如不要跷二郎腿、不要环抱手臂），表情（如保持目光接触、微笑），等等，十来条；右侧是绿色，提醒着应该做到的流程事项等，以及几个好问题的“万用例句”，以备菜鸟教练词穷语塞时救急。有点儿像新手司机上路和停车前都要默念几句驾校师傅教的磕儿，啥“汽油机油水，刹车离合灯”之类的。卡上字迹颜色也符合“红灯停，绿灯行”。我总把红绿卡夹在硬皮本的中间，硬皮本子方便竖起，以免辅导对象看到那醒目颜色而好奇，若被看到教练还使用小抄，可不大好意思的。每次教练辅导后，还要认真自查：又犯了几次错？初期的记录，很令人沮丧，以致我很早就得出结论：想做一个好教练，必须做到反人性。比如，“不能设预判”“无我”这两条，任谁试试，恐怕都很难做到啊！

CEO张口第一个问题：“老师，我想请教怎样做绩效计划？”

嘁，这个太容易了吧……哎，等等！红光一闪，“不能给建议”直刺过来，我忙咽下“建议”，从容微笑着，组织“好问题”：“嗯，你想要用绩效计划达到什么目的呢？”暗嘘一口气，这起码是个开放性的问题，对方应该能够说一阵了。

“我没想过，就是看一些朋友创业的公司都做了绩效，就想我们也该做吧。”小嘴干脆利落，答完了。

“那，你看到朋友公司做了绩效之后，有什么效果吗？是你想要的吗？”哎呀，后半句显然已经是封闭式的问句，不符合教练好问题的基本要求。但是，语速和句式是很有传染性的，我被她带得节奏快起来，没顾上周全。

没想到，橘子倒深思起来：“……这是个好问题。”（啊？我不禁有些混乱：“好问题的标准是啥来着？”）

“我确实需要好好想想，下次再和您说。我还有一个问题。”

“当然，请说。”我保持着“从容”的微笑说道。

“我该如何管理财务呢？”

“你觉得哪些是重要的财务指标呢？”按常理，重要的财务指标自然就是CEO该看、该问的啦。这个问题没什么技术含量，但可作为提问的起点。

“我不懂呀！”橘子大眼睛扑闪扑闪的，一派天真无辜。

我内心万分无奈，那是咋当了这好几年CEO的呀？

我继续努力做教练式发问：“你想了解如何管理财务，是因为什么呢？”

“因为我先生说你来管财务吧。”得！根本与资金效率啦、成本、效益之类的全不相关。

“你觉得现在的财务管理有什么问题吗？”

“我觉得他们弄得还挺清楚的，因为不懂，也提不出什么问题。”哦！人家刚刚说了，不懂。但是作为教练，我必须得提出“发人深省的问题”啊！

毕竟是八九年前的事了，我已经记不清后面的具体对话，但还记得几个情节。

橘子说：“我想做个合格的CEO，既然CEO需要管理财务，我就想着我也得学会吧？起码要学会一些基础，起码要能看懂。”这个，勉强能算是挖掘到了一点儿“意义”？

作业是，橘子先自学一两本CEO的财务课之类的教材，并向几位信得过的CEO朋友请教关于CEO最需要关心的财务数据；还有，自家的财务经理，就是现成的塾师啊，随时可以请过来上小课的。这些“作业”，都是犯了“不给建议”戒律的铁证。

这次辅导，我腿上留下的斑斑青紫，是在辅导过程中自己掐的——为避免“闯红灯”屡屡急刹车而造成的伤害，做教练，大不易！

这位，根本不能拿CEO的标准来衡量，CEO，大都多少带些自信优雅的天鹅气质，而此时的橘子，也就是只乳羽都没长全的小黄鸭。

给橘子的初次辅导之后，我没有急于对照红绿卡做自检，反正肯定是犯了很多禁忌了，有腿上的斑斑青紫为证。令我陷入深思的是：教练这个职业，最重要的价值究竟是什么呢？（那时还未听到“第一性原理”这个词，其实就是这意思。）课上、书上都讲得明白，“激发客户的潜力和能力”，但是，如果当客户缺乏一些基本的能力，或者根本都不自知缺乏和需要哪些能力时，作为教练，你是该先给客户起码的入门点拨，还是恪守“不给建议”的律条呢？后者当然符合教练的教规，但是，如果放到类似那时橘子这样的客户身上，恐怕就有点儿像是：“孩子，我们已经聊过学会游泳的意义，我相信你有学会游泳的潜力，大胆地下水去吧。”这样，孩子会首先充分表现出呛水的潜力，随即八成会哇哇哭喊，不要这个教练了。于是，教练也就失去了继续激发与见证潜力发挥的机会啦。

我初步得出自己的结论：教练的第一性原理，或“终极目标”，是最大程度地帮助客户成长！能激发当然要尽量激发，而客户明显地缺乏认知或能力时，就必须得尽量缺啥补啥。当时虽坚定地认为自己是对的，但仍不免忐忑不安：我可不是想背离教练的原则。

我是坚信甚至信仰教练哲学的，尤其喜欢教练与教练对象之间的关系——平等的伙伴关系。试想一下，一个人在一生中遇到的各种关系几乎都是不平等的：父母、老师、师父、上级，甚至是夫妻之间，大多是有一方居高临下的；等做到高管甚至CEO了，上面仍有董事会和上级；即使是大老板，不也得顾及股东和各种规则吗？乙方的顾问咨询或是下属的团队，又是另一种不对等。而教练虽也是乙方，但恪守以客户为中心的平等关系，最看重的是激发客户的深入思考，从而引出客户自身的潜力与能力。这对于独悬高位的孤独的企业家与高管们，是一种稀少而弥足珍贵的存在。以我数十年的职场经验，放眼望去，再找不到其他可以类比的角色或专业了。常有人说这有点儿像心理咨询师，也许就注重提问和聆听这两点，两者是有些形似，但还是有着本质区别的。心理咨询师与客户的前提假设都是客户是病人；而教练的哲学是相信每个人都是资源自足、富有独特创造力的天才。

待实践多了再回头看时，我比较坦然了，确信自己找到的“第一性原理”是对的。只是教练须得通过深度聆听和发问，才能真正理解客户需要的是什么，切忌对自己的“洞察力”过度自信；更忌在未能真正帮助到客户时，把“客户不适合教练”当作方便借口。（行笔至此，我再次汗颜，深为庆幸研习八年后能有幸遇到那个重要的“破障”。见序。）

当今时代，很多创业者都很年轻，随着灵感或风口机会就创业了，创业企业的夭折率极高，但中国市场大，又有“大众创业”的巨大基数以及资本的推波助澜，还是有不少能够幸运地熬过生存期，有所成就，然后，CEO往往就会发现，自己有的是青春和**，但缺了太多的经验和方法。教练应该尽量帮助他们，缺啥补啥，或至少能指点方向。总之，我就这么做了。（当然，考试认证时，乃至讲课示范时，还是要默记红绿卡的！好在所有小抄都已经铭刻在心了，那么多课程可不是白上的。）

于是，我与橘子之间的教练辅导，就跟着橘子的程度，时而上，时而下，沿着螺旋阶梯逐渐上升。橘子的学习能力令我赞叹，几个月过后，她的问题句式，也有了很大变化，比如：

“上次您给我留的思考题是：认识自己的长处。我发现，自己的直觉挺好的，遇到具体问题或机会，基本都能立即找到感觉，而且能很准很快地找到相关资源。后来基本证明这些判断和方法都还不错，而且，我的行动力也挺强的。发现自己有些长处和优点，感觉真挺好的，谢谢老师！”之前，橘子常说“我觉得自己挺差的，没啥优点”，从而引发了这个问题。我微笑颔首，却有点儿心疼，怎么会才发现自己也是有长处和优点的啊！