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察言观色 把话说得恰到好处2（第3页）

谈话的方式与内容同等重要。用粗声粗气或不愉快的语气传递信息时，听者所接收到的反应几乎总是情绪性的。由此领导可以预料到听者也会以同样的方式做出反应。当你以这种方式讲话时，听者必定对你想传达给他的信息感到不快。

语调与行为举止是重要的沟通工具。指令必须传达得准确果断。对指令的执行必须毫无疑问。在传达指示时，员工应该得到一个全面的解释，要坦率，要允许提问，要聆听不同意见，不要以自己的资格而自以为是。对了解自己工作的有经验的员工给予表扬。认真思考来自员工那里的任何有意义的修改意见，以获得更理想的结果。

指示传达到员工那里并被员工所理解是问题的一个方面，员工有足够的热情对待它们又是另一个方面。尤其在实行一套新程序或新系统时更是如此。领导必须认识到人们不愿意变化。他们喜欢熟悉的东西，变化是令人不舒服的。

这就是为什么领导要在传达指示时表现出积极的态度。永远不要在传达指示时感到歉意。试图对目前的状况进行改进是管理层的事。永远不要责备管理层进行的这些变革，因为这无济于事，员工把领导也视为管理团队中的一部分。领导必须采取的态度是把变革看成是必须的，因为变革的目的是为了更好，而且它一定会更有成效。

对于变革将如何影响到他们自己以及他们工作的各个方面，员工有权从管理层获得解释。所以，应该尽可能使这些解释完整全面。

在传达口头指示时，领导还必须事先预料到下属可能做出的反应。他们会提出什么反对意见？如何回答这些反对意见？如何把无聊的抱怨与合理的关心区分开来？是否某个人比别人的抱怨更多？如何让这个人在会议中处于“中立状态”？

对领导来说，试图向员工灌输团队精神也很重要。在对新职责做总结时使用“我们”而不是“你”的称谓。向员工征求如何实现目标的建议。职业领导可以通过亲身去做一些没有人愿意干的工作来表明自己对变革的积极态度。

（3）选择好谈话地点

在传递口头信息时应该考虑的一项重要因素是，到底应该在什么地方传递信息？领导办公室是传递信息的最安全场所。这里是领导权威的最强象征。

还有很多的情况，领导到员工的办公桌前或办公室里交谈更为恰当。比如，员工可能拥有进行讨论的数据物和资料，领导不希望打断员工的工作。如果你希望表扬员工或对他表现出特殊的认可，到下属的办公室里或办公桌前驻足交谈也是一个好办法。

领导可能希望相互之间的交流显得更随意。在大厅或饭厅里碰到员工，向他发出你的信息或指令，就好像一切均在不经意的时候发生的。

当需要向很多员工传达指示或指令时，就需要使用会议室了。在工作区域之外举行会议意味着会议不希望受到干扰。

打一巴掌揉三揉

领导在工作中，不免有生气发怒之时。发怒，足以显示领导的威严和权势，对下属形成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。

上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后安抚的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。

在平时工作中，适度适时的发火是必要的，特别是在原则问题上或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。当领导人确实是为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会理解。

但是，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，那样的话就达不到说服的目的了。而应注意留下感情补偿的余地。领导人话一出口，一言九鼎，特别是在大庭广众之下，应一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当当众揭短，伤人之心，以免导致事后难以挽回。

发火应当虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能制止其错误行为，又能显示出领导人具有威慑性的力量。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半训斥的方式去进行。使对方不能翻脸又不敢轻视，使其内心有所顾虑———假如上司认真起来怎么办？

另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发起火就叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象。

日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格都是平等的。妥当地善后要选时机、看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久而不好化解。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。

“打一巴掌揉三揉”也是一种高明的手段，但必须要视不同的对象采用不同的方法，如：有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题；有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大功夫去善后；有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对此种情况善后工作则需要细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻找机会通过表扬等方式予以弥补；还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化之。

通过层层剥笋来消除疑虑

哈默1898年出生于美国纽约市。18岁那年，哈默接管了父亲的制药厂，当上了老板。由于管理有方，他的制药厂生意十分兴隆，收入也大幅度增加。几年之后，22岁的哈默就成了百万富翁。

1921年，他听说苏联实行新经济政策，鼓励吸引外资，就打算去苏联做笔买卖来大赚一笔。他想，苏联目前最需要的是得到足够的粮食，以解决饥荒。而这时的美国，粮食正值大丰收，农民们宁肯把粮食烧掉，也不愿以低价将粮食送往市场去出售。而刚建国不久的苏联有的是美国人梦寐以求的毛皮、白金、绿宝石，如果让双方做个交换，自己做个中介，岂不是可以大捞一笔？哈默打定了主意，于是就到了苏联。

哈默到达莫斯科后，就通过外交手段要会见列宁。第二天上午，哈默就被召到列宁的办公室里。列宁和哈默进行了亲切的交谈，粮食问题很快就达成协议。

接着，列宁对哈默说：“哈默先生，我希望你能在苏联投资，经营企业。”

哈默听了，沉默不语，为什么呢？因为，当时正值社会主义刚刚建立起来，哈默是资本主义国家的人，资本主义国家对苏联所实行的新经济政策有很深的偏见，许多西方国家的人将苏联的政策看成是可怕的怪物。因此，他们把到苏联经商、投资办企业，称为“到月球去探险”。

列宁一看哈默沉默不语，就明白了哈默的心事。于是便说：“哈默先生，您对我们的新经济政策是否有些成见？”

哈默没有吱声。列宁接着又说：“我们的新经济政策要求重新开发我们的经济潜能。我们希望建立一种给外国人以工、商业承租权的制度来加速我们的经济发展。你们出钱、出技术力量，而我国则出劳动力，这样，对双方都有好处。”

哈默说：“原来如此。”经过一番交谈，哈默弄清了苏维埃政权的性质和苏联吸引外资办企业的平等互利原则，便很想大干一番。但是说着说着，他又动摇起来，想打退堂鼓。

于是，列宁又问：“先生还有什么其他问题吗？”

哈默说：“我是资本主义国家的商人，我们强调私有权不可侵犯，而贵国是社会主义国家，实行公有制，这两种不同背景的制度可能会发生碰撞，我担心贵国的政府机关及其工作人员会办事拖拉。”

列宁笑着告诉他：“我们现在最大的祸害之一———官僚主义，可能让你担心，但我打算指定一两个人组成特别委员会，全权处理这些事务，他们会向你提供任何你所需要的合法帮助，你们不会受到任何机关的无理阻挠。”

哈默点了点头，但眼神中还是流露出某种担心。

列宁看到了，就索性把话说得一清二楚：“我明白先生的想法，我们会确定一些条件，来保证你们作为承租人一方有利可图。任何一个国家的商人都不是慈善家，都要求资本的回报，不然的话，只有傻瓜才会投资。”

由于列宁对哈默的一连串疑虑，像剥竹笋般逐个加以解释，没过多久，哈默便成了第一个在苏联投资并获得贸易特许权的商人。