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§第三节 企业文化整合（第4页）

从重视产品制造，到关注产品提供、最终满足消费者本质需求，正是企业发展的一种转型、升级。

企业经营上规模、特别是处于行业领先地位时，没有不懈追求的战略愿景就必然出现迷茫。真正行业领先的企业，不仅表现在市场份额上，也不局限在战略管控能力上，还一定体现在文化理念与核心价值观层面。

对身为房地产业标杆、企业管理楷模的万科，理应再上层楼，成为愿景清晰、文化领先的国际化公司。

值得庆幸的是，碧桂园、恒大等竞争对手的崛起，对万科暨整个房地产行业的进一步成长提供了必要的多样化思维模式。

但更需要及时警醒的是，跨过千亿门槛的跟随者们，如果依然将战略方向理解为线性的业绩增长，不能及时确立和调整战略定位，正确提炼企业使命、愿景，将必然很快遭遇万科式的困境与瓶颈。

【注释1】周云成。马云的魔咒。商界评论，2007（11）。

二、并购企业文化融合

在企业的快速扩张阶段，特别是通过收购兼并而迅速壮大过程中，文化理念的融合至关重要。据统计，在全球较成熟的市场经济国家，并购重组的成功概率只有40%；而在60%的失败案例中，归于重组后企业文化冲突所致的约占8成。

所谓“七七定律”表明：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%失败于并购后的文化整合。

保留客户、员工流失、业务整合与文化融合，是企业并购中公认的“四大难关”。

与一般的收购兼并不同，跨国并购由于涉及不同国度企业文化的巨大差异，文化整合绝不能强行灌输收购方的既有文化体系，而是要创立、培育一种有机融合的新型文化。在实际操作中，文化整合一般可分为以下步骤：

第一步，战略愿景沟通。收购方应从被收购方的利益角度出发，提出积极性、建设性的发展愿景，利用各种渠道与广大员工深入沟通，并就未来的发展战略和企业愿景达成共识。

第二步，企业文化评估。对双方原有的企业文化进行系统调查、审计，厘清双方在价值观、行为规范和制度文化等方面的异同，对比其包容性、差异性、先进性和实操性等维度的优劣，并对面临的挑战建立共识。

第三步，文化整合设计。在对未来愿景达成共识的基础上，确认发展战略及组织架构对企业文化整合的要求，对原有的文化差异进行整理提炼、存优汰劣，系统建立起新的企业文化体系。

第四步，文化整合实施。需要指出的是，文化整合不能“一锅煮”。拥有资本优势的收购方，应通过立体化、全方位的传播沟通渠道，并辅之以有效的奖惩手段，将自身的文化优势（如果存在的话）强力且迅速地贯穿、渗透到被收购企业之中。

不难看出，如果收购方空有资本优势而自身文化优势并不明显，甚至处于劣势，那么这种购并的成功概率将被大打折扣。

历史表明，游牧民族对农耕文明的征服，往往伴随着最终在文化整合上的“反征服”。

（一）百安居成功整合欧倍德中国业务【注释1】

2005年4月，百安居母公司英国翠丰集团宣布，全面收购德国欧培德公司在中国投资的零售业务。

当时在全球建材零售市场上，英国的百安居、德国的欧培德分列第三位和第四位。在中国建材零售市场上，百安居开有门店23家，欧培德开有门店13家，分列外资企业前两名。

作为在零售业内率先推行弹性工作制的企业，百安居的管理机制非常灵活，习惯于试验新理念、新项目，一旦决定便迅速推行。而欧倍德则堪称德国式企业的典范，非常注重流程管理，等级分明、决策迟缓。另外，百安居实行佣金制，即员工参与业绩提成奖金，而欧倍德则一概没有。

此次收购，使百安居在中国拥有的零售门店增加到36家，大大巩固了其行业第一的地位，同时也面临着人力资源整合、文化观念整合的巨大挑战。

早在年初，百安居的人力资源部即开始筹划实施方案，并聘请了著名的QT咨询公司，对薪资政策、裁员计划等进行系统指导和帮助。他们于4月份拿出了整套计划，7月份进行相应的风险控制和管理，随后正式进驻欧倍德。

当时，百安居提出了三大目标：当年完成所有人力资源整合；统一公司薪资福利体系，制定整合后的人力组织结构；稳定百安居和原欧倍德管理层和大部分员工。

为有效贯彻整合方案，百安居设计了由上而下的推进计划，并采取“充分沟通、人员挽留和职业提升”等具体措施。

1。高层沟通

第一阶段的沟通对象是欧倍德高层管理人员，包括卖场总经理和各部门总监、经理。宣布收购的第一天，翠丰集团的全球总裁、亚太区总裁和中国区总裁等高管人员，一起到欧倍德总部与员工进行当面沟通，有效安抚了欧倍德管理层的情绪。随后，人力资源部启动了“培养接班人计划”，让原欧倍德和百安居的管理层拥有同等的晋升和发展机会。

初步确定人选后，通过“战略思维、绩效管理、变化管理、发展员工和领导员工、影响力、协调和合作能力”等六项指标，人力资源部会同高管人员共同判断培养对象的发展潜力，并提供相应的培训课程，帮助制定职业发展规划，提高其领导和管理能力。

真诚换来回报，原欧倍德的区域营运总监及13个门店的经理都留了下来。

2。中层挽留

随后，百安居开始实施面对中层骨干的“短期、中长期挽留计划”，涉及人员包括卖场店长、营运经理、部门主管和储备干部等。百安居每年新增十几家卖场，需要两千多名员工，中层干部不可或缺。

为配合中长期挽留计划，百安居采取了相当大胆的举措：在欧倍德和百安居的部分卖场，让双方的主管（限于同一个城市）进行岗位互换。这不仅大大加快了文化理念、管理模式和工作流程的相互了解，更重要地是明显压缩了“融合”进程。

另外，百安居推出了别出心裁的“短期挽留计划”：2005年7～12月，百安居和欧倍德的主要管理人员如能继续留在公司，将于半年后享受一份特殊奖金——3个月的工资。结果，所有享受挽留计划者没有一个人离开公司。

3。员工分享

为有力配合整合计划，百安居在内部刊物上推出了“整合进行时”、“总裁语录”、“各店改造进度”和“员工意见”等栏目，及时进行透明报道，让大家以参与者的身份保持动态关注。另外，百安居成立了“整合小组”，由双方推荐的骨干员工组成，进驻欧倍德总部办公。

另外，公司精心准备了50个员工普遍关心的焦点话题，并做出标准答案，并在各卖场与全体员工反复沟通。比如，欧倍德员工现有工作合同是否在生效期间一直有效？百安居是否保证继续执行欧倍德已给员工做的工资调整及原有合同期限？在欧倍德工作期间的工龄是否计入百安居的工龄？而问题答案的基本原则，一是要优于合并前的情况，二是要优于国家劳动法规。

整合开始后，百安居为每个欧倍德卖场安排了对口支持的“业务合作伙伴”，他们负责上传下达，解答涉及公司政策、薪资福利及能力提升等各种方面的疑惑。百安居统一了佣金政策，建立起员工的“佣金分享制”，并通过各种形式向大家传达，员工的销售热情节节上涨。

有了前期的“未来经理人项目”和“培养接班人计划”，大批人才被科学地分流到更适合的工作岗位上。对部分不具备管理潜质而拥有销售优势的员工，百安居提供产品知识、装潢知识、销售技巧和顾客服务培训，使其成为营销专家。

4。理念传播