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§第三节 企业文化整合（第3页）

自2012年初进驻马来西亚之后，碧桂园在当地共开发有三个地产项目，其中吉隆坡两个、新山一个。2013年年8月，体量高达100万平方米的新山碧桂园金海湾超级临海大盘率先开盘，9000套房屋一个多月时间即售出6000余套，出货近100亿元人民币。在碧桂园到来之前，整个新山市一年的地产销售额仅70亿元；即使在国内，碧桂园也创造了同体量单一地产项目的销售新高。

由此，碧桂园成为首家在海外实现单个项目销售额破百亿的中国房地产商，并在拿地后不足一年时间跃升为马来西亚最大的房地产开发商。

碧桂园之所以在马来西亚取得成功，主要得益于把先进的营销理念带到海外。在其订购客户中，约有40%来自马来西亚、30%来自新加坡、25%为中国客户，其余5%则为其它国家。

2013年，碧桂园集团宣布实现总收入人民币626。8亿元，同比上升49。6%；净利润85。1亿元，同比上升24。2%；合同销售额1060亿元，同比增长123%，成为继万科、中海和保利之后，第四个跨入“千亿军团”的房企。

显然，支持碧桂园业绩超高速增长的背后，海外市场的攻城略地功不可没，他们率先实现了“在海外建房子卖给外国人”。

2。因使命、愿景缺失而日益迷茫

先让我们看一下万科对其使命的阐释：

努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。

系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间。

不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。

显然，以上“使命”不仅含糊空洞，而且没有清晰、准确地阐明企业存在的价值和理由，与产品特色、产业特征关联均不明显。而作为万科核心理念的“让建筑赞美生命”，实际上不过是一句广告语。

总之，万科至今没有提炼出真正的使命、愿景，无从体现道德、责任、追求和规则等基本要素，核心理念更是无从谈起。无奈之下，万科长期将战略定位与企业愿景混为一谈；即便是将“房地产业领跑者”更换为“持续领跑者”，同样反映了作为行业标杆的窘境。

经过30年的持续努力，“万科”成为房地产行业第一个中国驰名商标；公司先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。令人遗憾和不解的是，如此一家优秀企业，为何迟迟没有提炼出自己的使命和愿景呢？长此以往，焉能不隐患重重？

回想2004年，万科销售额只有91。6亿元。此时郁亮从王石手中接过权杖，并抛出了令人震惊的“千亿计划”。2010年，万科销售额首次破千亿元大关；6年增长11倍，万科创造了业绩神话。

通常来讲，从拿地到开盘最快要12～18个月，而万科6～12个月就可以做到，即所谓“5986”高周转模式：拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出8成，产品必须6成是住宅。

品质保证和周期压缩毕竟是一对矛盾，在“转得快、才能赚得快”的高周转模式下，出现质量问题在所难免。人们开始怀念起王石的“人文万科”时代，慨叹已被“数字万科”、“业绩万科”所淹没。

2012年2月16日，因住房装修质量与万科交涉僵持三四个月而无果后，愤怒的深圳金色领域业主们来到万科梅林总部献上花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。当日，广东佛山市万科新城湾畔使用的部分木地板，被爆出甲醛含量严重超标（半个月后被检测结果证实）。

2013年年底，央视《东方时空》栏目接连爆出万科等房地产企业欠缴巨额土地增值税事件。

万科隐藏的危机终于爆发了。

3。万科的“阿拉丁神灯”在哪里

万科有许多经理人曾在惠普商学院学习过，但该学院的大部分课程只是惠普之“术”，而非惠普之“道”。学短期成功之“术”易，得基业长青之“道”难。

实际上，万科坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的好房子”，绝非停留在口号阶段。截止2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖”、“优秀住宅小区金奖”，整个业内只能望其项背；当年成功申报“绿色三星项目”达273。7万平方米，占全国总量的50。7%。

我们反复强调：使命是企业存在的价值和理由，愿景是践行使命而期望和支持服务客户所达到的理想状态；企业的终极目标不是超越对手、也不是超越自我，而是更好地服务顾客，满足客户的本质需求。

在此意义上，万科的使命是否可以确立为“为城市居民提供美好家园”，愿景就是“让每个城市家庭都能安居”？

（1）深入解读“美好家园”。

真正伟大的使命往往都是很平凡的，唯有“草根”才便于操作和践行；而践行平凡使命所要达成的愿景往往是伟大的、崇高的，因为其往往覆盖宽广、泽被天下。正因如此，企业践行使命才易于赢得社会各界支持、便于整合社会资源，同时为广大员工提供源源不断的动力。

“有尊严地居住”属于社会生活的底线，是天赋人权，也是政府相关部门的职责。“为城市居民提供美好家园”，一方面体现了清晰的业务特征和产业边界，另一方面包含了有责任感的房地产开发商们存在的理由和价值。“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”，这一理想目标可能永远难以真正达到，也正因如此才感人至深、才动力永存（远非“企业自身持续领跑”所能比拟）。

更深一步，“美好家园”一般是指主流房地产，一方面有基本配套、良好环境而不寒酸；同时属于日常居住的家园而无需奢侈，更无需炫耀。

在万科等房企增速普遍放缓之时，恒大却逆势发力。2014年1～4月，恒大累计完成合约销售额443。9亿元，同比增长77。7%，完成全年目标1100亿元的40。4%，增速和目标完成率均列全国第一；合约销售均价每平方米6980元，同比增长10%。

在经营策略上，恒大坚持走“民生路线”，在标准化成本控制基础上实行“薄利多销”，并率先加大促销优惠力度。他们注重满足城市核心区域的刚需客户，在不被看好的三四线城市储备的大批“物美价廉”地块，开始为业绩持续增长做出了贡献。

（2）企业是“提供”而非“建设”美好家园。

建筑公司、一般房地产开发公司都具备“建设家园”的能力。而万科的产业链暨社会资源整合能力业内领先，建筑施工环节基本外包管理，而且工业化构件生产已走了同行前列，使其产品的“提供能力”更为强大。

另外，万科应把重心放在最终支持消费者拥有住房的综合能力上，包括全方位的市场调研、针对性的功能设计和一条龙的物业管理，甚至是一定的金融资助服务。

万科曾长期将美国的帕尔迪（Pulte）视为自己的标杆，该企业就拥有相应的金融服务部门，为购房者提供按揭贷款服务。只是美国房地产业的金融服务分工过于成熟，一般地产商在按揭贷款方面难以做大。

而在美国汽车消费市场，则情况大为不同。

以通用汽车（GM）为例，旗下通用汽车金融服务公司（GMAC）成立于1919年。该公司向通用汽车的经销商提供流动资金支持，给零售客户提供多种多样的资助，以便购买或租赁各类新、旧汽车（包括通用和非通用品牌）。

2005年，通用汽车销量突破917万辆、创下86亿美元的巨亏，而当年GMAC却实现盈利25亿美元。次年，陷入困境的通用汽车被迫出售了GMAC的控股权。

截止2008年，GMAC全球贷款总额达到13000多亿美元，资助车辆总数超过15800万台，列“财富全球企业500强”第244位。

自2010年开始，凭借破产重组逃过劫难的通用汽车，又在积极活动争取赎回GMAC的控股权了。要知道，福特、丰田等竞争对手无不拥有自己的金融服务公司。