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§第三节 企业文化整合（第5页）

百安居的价值观具体表现在三个方面：顾客至上，相互尊重，积极进取。

对此，百安居制订了公司人力资源管理的使命，确保相关政策和目标均与业务需求紧密相连，并按照QT咨询公司提供的薪酬制度，对全体员工进行职位评估。另外，百安居设计了一本完整的人力资源管理手册，并通过培训让所有员工尽快了解整合政策、薪酬制度及管理流程。

有效整合之后，百安居80%以上的部门主管和经理、70%的卖场总经理，都是从企业内部提升的，2006年共有150位员工提升到管理层。对原欧倍德拒绝接受职位调整的员工（不到总数的20%），百安居按照优于国家劳动法规的原则予以解除合同，让员工满意地离职。

至此，百安居原先制订的“三大整合任务”宣告胜利完成。

（二）“俱乐部文化”加速德隆集团崩盘

2004年8月，德隆系三大支柱企业与华融资产管理公司签订《资产托管协议》，将其截止8月31日合法拥有的全部资产委托给华融公司管理。该等股权和实物资产总计不过200多亿元，而其债务之和已超过300亿元，涉及债权银行15家，近10家私募机构和40多家上市公司也成为受害者。

至此，一个以产融结合、战略整合而著称的民营企业成长神话破灭了。此时，德隆已是控股6家上市公司和27家金融机构，跨越14个产业的大型集团公司。

从1992年在天山之麓成立新疆德隆实业公司、2000年在黄浦江畔注册德隆国际战略投资有限公司，到2004年在皇城根下被华融公司全盘接管，“其兴也勃、其亡也忽”的德隆帝国留给人们的不仅仅是遗憾。

如果说，对德隆的产业整合之战略理念毁誉参半，那么“精英俱乐部”的文化理念则是注定要加速企业崩盘的了。从战略整合与文化融合层面分析，德隆集团的主要问题表现在以下方面。

1。有产业整合高度，无战略定位聚焦

德隆不甘于在证券市场上呼风唤雨、博取（法人股）利差，这比一般的贪婪庄家要高明得多。及时发现中国劳动力成本优势、大力整合成熟产业价值链，而积极参与国际市场竞争，德隆又远超囿于“建工厂、打市场”的传统企业。

换言之，德隆由资本市场进入实业领域，是从做产业而非做产品的战略层面切入的，而且立足于具有国内领先、国际优势的竞争地位，实行横向兼并以提升市场份额、纵向打通产业链以拓宽利润空间。正如唐万新所言：德隆借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断、尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，不断进行市场化的战略重组。

1999年，德隆通过湘火炬收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司，及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年在美实现1。5亿美元的销售额。

实际上，在高速发展的后期，德隆已开始着手产业结构调整、投资布局转型，即逐步从以“老三股”为代表的水泥、汽车（配件）与机电制造等传统制造领域，向健康食品、旅游服务、连锁零售等新兴产业过渡。新疆屯河将水泥产业转换成“红色”产业后，开始不断收购番茄酱厂，以及美国和意大利主流番茄酱销售公司和经销商。

2。有产融结合理念，无混业经营基础

一般商业规律表现在：利润要转化为更多的资本，以博取更多、更长久和更稳定的利润，而不同行业对资金的消耗量暨资本密集度不同。由贸易领域向轻工业进军、由轻工业向重化工业扩张、由重化工业向金融领域渗透，这是国际级企业扩张、产业转型的必然路径。

由于政府对军工、金融业长期实行管制政策，在行业准入方面，民营资本不仅远逊于国有资本，甚至还不及国际资本的“八国联军”。

因此，能够被德隆收购麾下的证券、信托和城市商业银行等金融机构，不仅本身经营不善，而且负债累累甚至藏有惊人的“黑洞”。就是这类先天不足的金融机构，“改嫁”德隆后不仅没有得到规范治理、改善运营的机会，而是马上被绑架到疯狂并购之天量资金需求的“过山车”上。

人们知道，包括德隆在内的诸多规模化、集团化企业，都以美国通用电气（GE）的产融结合为榜样和偶像。实际上，通用电气遵循的是先实业起家、再跻身金融业的自然规律；而且产业经营与金融运营各自遵循其商业规则，集团公司坐享“烫平”经济周期波动损失、风险中和对冲之利，不存在从属、辅助概念，更谈不上相互之间的“牺牲”、支持。即便如此，2008年欧美爆发金融危机之后，长袖善舞、基业长青的通用电气，凸显产业经营与金融运营“两线作战”之苦，初现核心竞争力退化、有机增长乏力之势。

错综复杂的资产抵押、股权质押及相互担保，使德隆系单一企业的债务风险直接、间接地与多家企业相关联，并与股票二级市场相挂钩，最终集结在金融机构而被杠杆式放大。当高息违规揽存的大量民间资本流入之后，这类最敏感、最脆弱的资金成了“压垮骆驼的最后一根稻草”。

众所周知，真正引起德隆集团崩盘的“导火索”，不是疯狂扩张、效益欠佳的产业经营，而恰恰是缺乏基本风险规避机制和防范措施的金融机构。以至于面对绝食讨债的亚星集团董事长，唐万里慨叹“以后再也不搞金融了，太可怕了”。

3。有社会道德追求，无企业责任约束

在产融结合上“末路狂奔”的德隆集团，文化融合上更有着明显的致命伤。

20世纪90年代中后期，德隆进入快速扩张阶段之后，大批高级人才的聚集加盟，形成了德隆的“泛家族”企业特质。

第一阶段是“哥们义气型”。德隆集团的前身是创立于1986年的“朋友彩卷扩印社”，从她诞生之日起就种下了特定的亲情基因。

第二阶段是“核心凝聚型”。1992年组建新疆德隆实业公司，进军娱乐、餐饮和房地产开发行业。“树大疤瘌大”，德隆文化被深深打上了新疆特色、边疆理念的烙印。

第三阶段是“企业家俱乐部型”。1995年，德隆改组为新疆德隆国际实业总公司，并在随后短短的一年时间内，相继入主新疆屯河、合金股份和湘火炬等三家上市公司。从此，实业公司与金融机构、上市企业与非上市企业等开始“共冶于一炉”，创业元老与加盟新军“把酒言欢”。

第四阶段是“多元文化融合型”。2000年德隆国际投资控股公司注册，随后更名为德隆国际战略投资公司，战略合作伙伴遍布全球，一些特色产品占有很高的市场份额。此时的德隆已经登上了国际经济舞台，“多元文化融合型”的企业文化也随之形成，大量“海归”纷纷加盟。

当时，德隆掌门人认为，企业超常规成长依靠的是三大法宝：资源整合能力、“俱乐部”式企业文化的包容能力，以及对资本市场的领悟与掌控能力。他们乐观地预计：在“多元融合型”企业文化的理念指导下，再有3～5年的时间将跻身“世界500强”，成为国内战略投资业内龙头和世界级的“企业精英俱乐部”。

由于掌门人个人英雄主义色彩突出，各级公司治理名存实亡。几大派系各自为政，缺乏统一调配和指挥，文化理念貌合神离，一些极为宝贵的文化基因被“海纳百川”的价值导向所吞噬。在短期利益导向催化下，实用主义、本位主义和山头主义的毒瘤迅速蔓延滋生，显然超出了企业文化总设计师的想象力。

就这样，德隆国际成为理想主义与英雄主义者的乐园，以商业目的为本质诉求的“精英俱乐部”最终变质为金融玩家的游乐场。当外部环境发生巨变、金融政策收缩时，貌似宏大的德隆帝国便轰然倒塌了。

总之，正是由于缺乏战略定位聚焦，而使得德隆国际扩张无度；而恰恰由于缺乏责任感约束的企业文化，更使得德隆国际始终没有自律规则。看来，德隆的企业文化并非象其创始人总结的那样完美，而是带有明显的“劣根性”。

不能理解，真正成就基业长青的企业文化，必须带有以下特征：

第一，具有超越赢利而追求卓越的基因，富有使命感，体现道德、责任、追求和规则。

第二，具有承载文化的肌体，包括科学的管理模式、经营理念和战略定位。

第三，具有相当时间的沉淀。企业文化需要不断宣贯，需要潜移默化，方能成为包括老板、高管在内广大员工的普遍习性。

企业因经营而赢利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而常青。

如果没有灵活的经营机制、科学的管理体制和正确的战略定位，而一味沉迷于“战无不胜”的文化理念，企业不过是痴人说梦或是在建造空中楼阁；如果不能及时提炼出科学合理的核心价值观，以之凝聚人心并坚守不移，这样的企业只能成功于一时而注定与卓越无缘。

【注释1】陈俐丽，百安居整合欧倍德。商界评论，2007（8）。