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§第七章 不断激励 满足员工的心理追求（第4页）

H公司是一家中等规模的企业，发展一直很平稳，但这两年受大环境的影响，业绩一直在下降，各部门也都在苦思对策，希望可以化解目前的危机。但大家都没想到，老板会想出这样过激的做法。看到大家不愿接受的神情，老板振振有词地说：“你们没看报纸吗？人家香港公务员不也准备减薪？”

一个月后，绩效较差的三个部门果然被减薪一半。虽然大家事前都知道会有这种结果，但内心还是抱着一丝希望，以为老板故作声势吓唬人。现在看到真的减薪了，公司中下层开始出现一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象，到最后，连老板“没钱发薪”的谣言也出来了，有些还传到竞争对手那里去了。老板发觉事态严重，重新思考对策，终于收回他的决定，恢复原来的制度，一场风波才平息下来。

许多管理者对于工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工实在很头痛。尤其是一些老员工，他们的能力对公司而言，可能已经没有太大的价值，但却经常倚老卖老地破坏制度。于是H公司想出以扣薪代替责骂的方法，原来是想藉此排除管理上的人情压力，惩罚犯错的员工，纠正其不当的行为，可是这种“一竹竿打倒一船人”的做法，却让许多员工的内心产生不平衡，而且员工对公司的不信赖与不满，远比扣薪厉害得多。

利用扣薪来处分员工，在本质上是为了阻止员工继续犯错，改善其工作态度，这种方法本身并没有错。但问题在于这个方法的具体运用上，像H公司的政策，不合理的地方就在于：它以一个部门为单位来扣薪，而每个部门的工作内容不一样，同一部门每个人的工作也是不一样的，最后却“享受”同样的对待，他们能接受吗？

其实，惩罚用得过多，也是管理者的一种无能表现，员工们会认为：我们的管理者除了会惩罚以外，没有什么好的管理方法。惩恶扬善是一种好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。

（1）以正强化为主，慎重使用负强化。正强化可以激发员工的主动性。负强化使用不当时，容易使员工产生抵触心理，因此在运用负强化时，应尊重事实，遵循事先警告的原则，讲究方式方法，使人有一定心理准备，能够接受现实。

（2）因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应灵活运用，随对象和环境的变化而相应调整，不能千篇一律，要不断创新。

（3）掌握强化手段的主动权。“奖”与“罚”不能总是跟在事情的后面，就事论事地进行，应该具有超前性和主动性。

（4）注意强化的使用方法。正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，以取得更好的效果。负强化的科学方法是：要维持其连续性，对每一次不符合组织目标的行为都应及时地给予处罚。及时地负强化，有助于提高行为的强化反应程度。

（5）利用信息反馈增强强化的效果。信息反馈是强化人的行为的一种重要手段，既可使员工得到鼓励，增强信心，又有利于及时发现问题，分析原因，修正所为。

设定激励目标和采用激励措施

一个人看见猎人用网捕鸟，觉得有趣。他研究了一阵，发现最后把鸟卡住的不是整张网，而是一个小网眼，这使他感到奇怪：既然最后把鸟卡住的只是一个小网眼，那为什么还需要一张大网呢？于是他用绳子做了一个小圆圈，用它来代替网。结果，这个“聪明人”一只鸟也没有捕到。

举网提纲，振裘持领，纲领既理，毛目自张。事实上，每一种激励法就像个网眼，而各种方法一起才构成一张激励之网。单靠一种方法是难以产生作用的，只有各种方法综合使用，才不至于掉入“聪明人”的思维陷阱之中。

讲求实效、综合激励是期望激励理论的核心内容，这一理论是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特在1968年他们合著的《管理态度和成绩》一书中提出来的一种激励理论。其主要观点如下：

（1）激励导致一个人是否努力及其努力的程度。

（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。

（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物。

（4）一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种报酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等。内在报酬对应的是一些高层次需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。

期望激励理论提供了许多启示，它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，就一定会使员工满意。要形成激励——努力——绩效——奖励——满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。

拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们施加压力，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

在管理激励中，设定激励目标和采用激励措施时应该注意：

（1）设置的目标要考虑到被激励者的能力，让他经过努力是可以达到的。

（2）要考虑组织目标和被激励者的需要，被激励者对自己看重的目标会努力奋斗。

（3）激励目标和措施要因人而异，因此要经常注意员工需求和能力的变化。

（4）目标实现后要予以一定的强化，如应有的奖励等，让其对出自上级的目标保持较高的吸引力。

管理者的欣赏是员工

有一则故事很能说明欣赏的力量。当年，俄国著名作家屠格涅夫因为欣赏一篇题为《童年》的小说，便四处打听小说的作者，并鲜明表达自己的肯定与欣赏之意。小说的作者由于得到前辈的肯定与欣赏，受到了极大激励，于是一发而不可收地投入到文学创作中去，最终成为享誉世界的文坛巨擘。这个人就是伟大的文学家列夫·托尔斯泰。

欣赏的推动作用是无穷的，这就是詹姆斯定律的核心内容。这一定律是由美国哲学家威廉·詹姆斯提出的。他说过这样的话：“渴望得到别人的认可和赞赏，是人类埋藏最深的本性。”

人作为社会关系的总和，在认识和改造客观世界的过程中也在认识和改造自己。同时，人作为万物之灵，有自己的思想、情感和需求。任何人在成长过程中，都需要得到别人的欣赏和认可。欣赏能够增添动力，激发活力。得到他人欣赏，就是得到了一种肯定和激励，得到了一种慰藉和力量。懂得欣赏他人，就是知道尊重和关爱他人，知道看到他人的长处。

微软的总裁比尔·盖茨没等到大学毕业，就离开了学校，开始了创业。在短短20年的时间里，他集聚的私人财富就超过了世界上最贫穷的38个国家的国民生产总值。人们常说，推动摇篮的手，推动了整个世界；每一位杰出人物的身后，都有一位杰出的母亲。1975年，比尔·盖茨在哈佛大学读二年级的时候，在母亲节的那一天，他用斜体英文在贺卡上写下了一段话，“我爱您！妈妈，您从来不说我比别的孩子差；您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方；我怀念和您在一起的所有时光。”原来，这位大器早成、独步天下的亿万富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的珍贵礼物——欣赏。欣赏是一种喜欢，一种陶冶，一种提高，一种收获。欣赏的本质是热爱。母亲欣赏孩子，就像欣赏心中的太阳，收获的是灿烂；老师欣赏学生，就像欣赏园中的花朵，收获的是绚丽；将领欣赏士兵，就像欣赏猛虎下山冈，收获的是英勇；领导欣赏下属，就像欣赏优秀的兄弟，收获的是尽心竭力。

欣赏和赞美甚至会将缺点转化为优点。人们总是有掩盖自己缺点的心理，因此在面对自己的劣势时通常会不战而逃，信心全无。而他人此时适当的激励与赞赏则会给他莫大的勇气，是使他坚持的支柱，提高的动力。在不断地坚持中劣势转化成了优势，缺点变成了优点，自信心也会逐渐建立。如果这份赞美是来自管理者，那么相信他前进的动力与勇气会更加充足。

管理策略方法一点通

詹姆斯定律的利用应该注意以下几个问题：

（1）注意适度原则。管理者的欣赏与赞美适当是对员工的鼓励，过度则是对员工的纵容，它会使员工养成骄傲自大的毛病。

（2）对下属的赞美最好是有针对性。管理者要看准下属的缺点，针对这些缺点进行适当的鼓励，经过一段时间后赞美他的提高，从而培养下属的自信。

（3）对员工的赞美和欣赏应该有长时间的阶段性考虑，对不同的人的不同缺点采用不同的表达方式，切不可一刀切。

（4）鼓励和欣赏也要找适当的场合，公众场合和私下最好能够结合使用。