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§第四章 敢于搏击 坚韧不拔的领导贯彻力（第2页）

话说回来，领导者要注意临场形象并不是故意做给人看的。这些举动应是他们思想本色的体现，一贯作风的反映。只有展示自己的真实面貌和形象，人们才会心悦诚服，才能产生积极的作用，如果当面一套，背后一套，他们在群众心目中的形象就会黯然失色。

打蛇要打在七寸处

根据现代领导学的特点，领导者一定要有实干能力，但一定要注意：忙杂不如忙精、忙繁不如忙简、忙多不如忙准，这“三忙”和“三不如”看似清楚简单，但对有些领导者是很难做到的。一句话，“忙你该忙的”是评估领导者实干能力的重要方面，这就要求优秀的领导者一定要相信，巧工作胜过乱忙活。

领导者忙自己该忙的，主要是旨在提高管理效能，换句话说，提高管理效能最根本的办法是领导者要做领导者的事。初听起来，这好像是不言自明的事，其实却不然。实践表明，要做到这一点并不容易。有许多领导者常常“不务正业”，专干别人干的事。比如，本来属于身边工作人员的事，他给代劳；本来分工由别的领导者负责的事，他也插手；本来是下级和职能部门范围内的事，他也包办。这样一来，尽管他“两眼一睁，忙到熄灯”，累得焦头烂额，但效能却很低。要改变这种状况，需要从以下几方面努力：

（1）要善于自我约束

所谓自我约束主要包括两个意思：一个是要抓大事。领导者要努力克制自己，尽量不为那些琐碎的小事而浪费过多的精力，不要“捡了芝麻，丢了西瓜”。古罗马的法典中有这样的规定：“行政长官不宜过问琐事。”我国古代也有“君逸臣劳”“明主治吏不治民”“大臣不理碎务”的说法。道理都清楚，可是做起来也有处理得不好的。诸葛亮虽然以“鞠躬尽瘁，死而后已”为后人所称道，但他却有事必躬亲的毛病，连核对登记册这样的具体事都要亲自动手，“流汗竟日，不亦劳乎？”结果是“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。我们现代的领导者应当从中受到启示，学会抓大事。

自我约束的第二个意思是要求领导者不直接干预下一级领导的工作。三国时期杨颐就主张“为治有体，上下不可相侵”；南宋思想家陈亮也主张，对下属既然“与其位”，就应“勿夺其职”，领导者要学会“操其要于上，而分其详于下”。用今天通俗地话说，就是不要抢下级的活干。因为那样既浪费了自己的精力，又挫伤了下级的积极性，打乱了他们的工作部署，造成依赖、埋怨或对抗情绪，使他们没有主见和责任感，实在是费力不讨好。

所以，领导者一定要把自己约束在自己的职权范围内，不干预下一层次的事。当然各部门各岗位之间、上下级之间要互相帮助，密切协作，但是首要的，应当先把自己的分内事干好。如果把自己的事放下不管，却去干别人的工作，这与现代的专业化分工要求是格格不入的。不属于自己职权范围内的事不直接去管，这才是清醒的领导者。清醒才能超脱，超脱能使人更加清醒。

不插手别的领导者和下属的工作，并不等于看到问题不闻不问，有建议可以提出来供下属参考。对于自己下属的下属，由于中间隔着一个领导层次，一般应约束自己不去直接干预，看到需要解决的问题，可以通过适当的方式启发自己的直接下属去处理。

（2）尽量排除不必要的工作

领导者除了不要插手别人职权范围内的工作外，为了节省时间和精力，提高工作效率，还应在通常属于自己的工作中再作精简。即只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作则应尽量排除，少做无效劳动。例如：汇报工作或作报告时，不必花费很多时间去背诵，以显示自己的记忆力，要减少头脑的储存负担，提高头脑的处理功能；有些报告在会前发给大家了，就不必在会上宣读，会上只对报告进行讨论；打电话能办的事就不必写信，便条可以解决的就不写长信；应该由下级提出的办法便让下级准备，不替下级思考问题；办事前做好准备，搞好沟通，减少不必要的扯皮和误工，等等。对那些非做不可的工作，也要综合起来考虑，哪些先办，哪些后办；哪些要重点抓，哪些只要过问一下就可以了；哪些事要专门去办，哪些事可以合起来办；哪些事用完整时间办，哪些事可以用零碎时间办；哪些事必须按规定程序办，哪些事可以用简便易行的办法办，等等。美国威斯汀豪斯电器公司前董事长兼总经理伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。他在其名著《提高生产率》中提出，领导者在处理任何工作前，首先要问自己，这件事能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的东西代替？这样一来，工作头绪就大大减少了，时间也节省了，效率就提高了，主动权也就操在自己的手里，不至于总让人家牵着鼻子走。

（3）要最大限度地向下属授权

一些领导者之所以成天忙忙碌碌却又忙不到点子上，其原因就是抓权太多。这些领导一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下属把矛盾上交时，他仍亲自去处理那些本应由下属处理的问题，以至于陷在事务圈子里不能自拔。这种包揽各种权力于一身、唱“独角戏”的做法，与现代领导的工作方式是毫无共同之处的。天津市有个著名的企业领导者就提出企业要“分权而治，分级管理”，他平时只抓九个人，即四位副厂长、两位顾问，加上计划经营、质量管理两位科长和一位办公室主任。这些人再把权力一层一层地分下去，工作起来效率很高。过去一上班，办公室里就挤满了人，晚上又找到家里请示工作，商量问题。现在厂长办公室清静了，厂长可以把大部分的精力用在筹划长远建设和抓改革上，只用少量的精力处理日常事务。晚上在家里有了看书学习和休息的时间，可以不断汲取新知识，获得旺盛的精力。具体地讲，授权有以下几点好处：

①能够减少领导者的工作负担，使之从琐碎繁杂的事务中解放出来，腾出较多的时间和精力去考虑重要的、战略性的、全局性的问题，更有效地进行决策和指挥；

②能够增强下属的荣誉感和责任心，激发他们的工作热情，调动他们的积极性，提高其工作效率；

③有利于在工作实践中培养和锻炼干部，增长干部的才干；

④能够发挥下属的专长，弥补自己的不足。领导者应当尽可能地把自己不擅长的工作，授权给在这方面有专长的人去干，以提高领导工作的质量；

⑤可以改善上下级之间的关系，使下级从等级服从、层层听命的消极被动状态，改变为合作共事、互相支持的积极主动状态。

像这样的好事，作为领导者何乐而不为呢？

不是每位领导者都大包大揽、四处张罗，才表明他有实干能力，而是要忙到点子上，才是有实干能力的表现，这就犹如“打蛇要打在七寸处”的道理是一样的。

迈好第一步，才能走好第二步

新任领导者的实干能力对其未来是否成功是非常重要的，但是一定要记住这句话：“迈好第一步，才能走好第二步。”这是因为：

成为领导者不外经由两条途径：一是在此工作单位很久、工作经验丰富，因而晋升为领导者；另一种则是由其他工作单位调过来的。前一种情况，由于相处的时间很久，晋升的领导者能够很清楚地了解每一位同事、下属的个性，在管理上不会发生太大的困难。而后者可就难说了。

当你刚刚调到新的单位担任领导时，所见到的都是陌生的面孔，这时绝对不可全凭私见，对他们有先入为主的印象，因为这样往往会造成错误的判断。另一方面，在尚未到达新工作单位时，这些同事、下属可能对你已掌握了相当多的情报。

“这次新调来的处长，听说是位很能干的人。”

“听说是不喝酒、不抽烟，像木头般的人。”

诸如此类的事情，下属可能已经调查得一清二楚，然后睁大眼睛等着看你的表现。这时，你大可不必在乎别人的评论，因为这只会徒增工作上的困扰而已。要将自己当做一张白纸，一切从头开始。

“我还不了解诸位，对新工作也得有个熟悉的过程。同样地，诸位对我大概也很陌生，但不管如何，既然今后大家都要在同一单位工作，希望大家能和我共同合作，支持我的工作！”新任领导者要用这样的态度开始才可以。

因此，领导者即使有看不顺眼之处，也不要说：“这件事要这么做才对”或“我以前的地方不是这样的”，否则会引起同事、下属的反感。要带着新鲜的心情来开始此项任务，即使对新单位业务已有十足的信心，也要谦虚地对下属说：“我还需要进一步提高，希望诸位能多多指教。”

对于新任领导者来说，新单位的一切信条、规定、制度、方针……也都要从头仔细学习。对于不熟悉的事务，应当征求下属之意见或请他加以说明，此时有几点要特别注意：

（1）人各有异，知识程度或品格高下亦参差不齐，因而下属之意见或说明不可照单全收，当斟酌接纳，对于疑问或难理解之处，须特别留心。