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雷军语录 31（第4页）

对于大多数中国企业而言，一味地为追求创新而创新，成功的概率其实很小。企业并不需要成为所谓创新的英雄，企业需要的是在市场上获得最终的成功。德鲁克说企业的两大使命是创新和营销，切莫忘记德鲁克对于“创新”的要义是创造消费与需求。

回顾“创新”的历史，福特发明了汽车，但时值今日，福特并不是汽车业的老大，金融危机的时候，福特甚至还在破产边缘挣扎；施乐创造出了全球第一台复印机，但它早就被佳能等日本企业打败；IM的先行者是I，但在中国，行业的老大是模仿他们的QQ；eBay是全球电子商务行业的第一，淘宝只是模仿者和追赶者，可现在，eBay在华的业绩根本无法与淘宝相提并论；同样地，雅虎也被中国模仿者们彻底击败。

“创新”是有一个过程的，模仿都没学会，又谈何创造？模仿本身就是一种系统性的学习，每个人从小学习，难道不正是模仿吗？模仿并不是什么丢人的事情，恰恰相反，好的成功者，一定首先是个优秀的模仿者。当下，都在以乔布斯为楷模，为他的成功欢呼，实际上，乔布斯的产品走的都是模仿的路线，抄的都是别人的创意，在创业之初，甚至是个剽窃者。乔布斯的杰出之处，恰恰在于能在模仿中创新。

在快速消费品领域，娃哈哈是当之无愧的第一，但它们却向来是从不争当先烈的。娃哈哈在矿泉水、茶饮料、八宝粥等领域，都做到了翘楚，但它都不是第一个做这些产品的公司。模仿策略已经被娃哈哈视为制胜法宝，首先，不需要去试探所谓“创新”的产品能不能创造出新的消费者，其次，能在先行者的基础之上，根据市场需求进行有效的改进，再次，能发挥自己所长，对先行者的软肋进行攻击。

模仿和抄袭不同，抄袭只是邯郸学步地跟进，但模仿是一种深度的学习，从这个意义上讲，模仿也可以被看作是创新的一个必经阶段，或者说得更为干脆一点，大多数的创新，实则是在模仿的基础之上进行的，没有模仿，就不会创新。而创新的本质，也大都不是基于新技术，而是为了更贴近消费者，更为满足消费者的需求。

商业史上大多数的成功者是深度模仿者，即系统性的模仿，这和单纯的抄袭是不同的。一些不成功的中国服装企业，大多仅仅从款式、外观上模仿欧美领先品牌，这就仅仅是抄袭，并且，这些抄袭的公司只是盯着市面上的流行产品，什么好卖模仿什么，并没有固定的学习标杆，风格也因为什么都抄而显得很混乱。这些做法，都使得模仿只能停留于表面，并没有深入到这些领先品牌的核心——供应链运营、品牌管理和设计理念。

事实上，深度模仿者有时候甚至比被先行者自己还要理解产品的优劣以及企业行为的逻辑。先行者的成功也有可能是出于偶然的，而且这样的比例其实很大，其本身并没有去深入探究过“为什么会成功”这个问题，而是一直在寻求“如何能更为成功”。并且，在成功之后，企业的惯性也往往会推动这种成功的行为方式，并且建立官僚管理体系以降低失败的风险。但模仿者不会有这种“只缘身在此山中”的惰性思维，他们之间的企业DNA并不相同，要学习成功者，思考为什么成功是必须做的事情，这就让模仿者能接触到比“成功”更为本质的东西，探寻到企业真正的核心竞争优势并加以学习。而实际情况也正是如此，领导企业里，探讨最多的往往是执行，但在追赶企业里，探讨最多的却是分析领导企业为什么这么做。

这就是为什么创新者被赶超之后往往就一落千丈，再也比不上模仿者的原因。模仿者身上有着更强的学习和研究基因，但创新者有时候却过于沉溺于标新立异，喜欢走弯路，没有像优秀的模仿者那样，善于探寻最简单解决市场问题的路径。所以，真正能后来居上的模仿者一定是有着是善于学习、研究并总结的基因的，并且立足于市场实际，渴望以最小的投入获得最大的商业回报。

模仿者的模仿策略，无非是两个，一个是模仿其他产品，一个是模仿其他公司。虽然，这两者都是可行的，但也存在一定的差异。产品模仿是大多数公司干的事情，但能出好产品却仍然是少数公司，这里面的问题在于，产品和整个公司的战略、品牌定位是息息相关的，单纯的产品模仿并不能造就伟大的企业，除非，这个企业有着自己的强大基因，能把它融入模仿来的产品中去。苹果就是这样的典型，电脑——包括iPad这样的平板电脑并非苹果所发明，但他模仿了其他公司的优秀创意，并且融入了自己的理念，使之在模仿的过程中实现了脱胎换骨。

百事可乐在很长一段时间内，无疑是模仿可口可乐的典型，针对可口可乐进行了系统性深入骨髓的模仿。但正是这样的模仿，使得百事可乐在努力了几十年后，终于超越可口可乐获得全球市场份额的第一。在这种模仿的过程中，模仿者越来越了解先行者，只要先行者出现一点错误，就极有可能被模仿者所赶上，而学习的基因，已经使得模仿者本身也非常强大，这正是模仿者的可怕之处。

承认模仿，正是一个企业开始学习优秀竞争者的的开始，事实也是如此，在高喊“创新”的时候，大多数企业实际上做的还是在模仿。这也许正是市场经济的最理性选择，也是正确的选择，成功的模仿并不比空谈创新容易，通过系统的模仿，才能真正将后起的企业带入到正确的道路上去。企业不应该为那些有关创新的激动人心的华丽辞藻所动，如果你想成功，首先就应该成为一个好的模仿者，99%的情况是，没有模仿，就不会有创新。

雷军语录：

做一件事情肯定要了解同行做到什么程度了，要做充分的市场调查。我也拜访了很多家……我也有过其他的思路，但最终决定自己做。做顶配手机，有实力的不见得愿意跟你合作，没实力做出中等水平又不是我想要的，只能自己做。

诋毁谩骂都是浮云

在日常生产经营活动中，我们无法避免竞争，包括恶性竞争，当有人对我们恶意诋毁时，听之任之，会对我们的品牌声誉造成恶劣的影响，那么，我们应该如何应对呢？

身正不怕影子歪，首先，我们要保证企业是堂堂正正的，真心做产品，一心为用户，不做昧心事、不挣黑心钱，这是应对恶意诋毁的先决条件。

其次，面对这些恶意竞争者，不要因为一时急躁而冲昏头脑，做出与对方鱼死网破的举动，造成两败俱伤的结局，冷静分析，沉着应对，一定能找到应对不按常规出牌的竞争者的方法。

最后，要掌握反败为胜的技巧，发现将所有不利的因素为己所用的途径，扭转局面，不光要化险为夷，还要促进自己产品的销售、推广自身品牌的形象。

“小米科技、奇虎360两公司撞机，小三大战一触即发。”2012年5月，这样的一则新闻在网络流传后，小米与奇虎360两家对骂的信息成为了网友关注的热点。

360手机与小米手机之争，被粉丝戏称为“小三大战”，这场战役的起始是5月初，奇虎360总裁周鸿祎宣布360公司要做智能手机，配置堪比小米手机，但价格比小米手机标准版的1999元要低至少500元。随后，周鸿祎不断质疑雷军，就小米手机的成本、利润、配置、营销手段等问题不断向雷军开炮。

雷军一开始沉默以对，后来在微博中开始反击。对于小米暴利的指责，雷军晒出了成本单，并强调了小米网络营销的低成本运营模式；对于小米饥饿营销的指责，雷军对手机的采购模式进行剖析，强调了小米供应商的实力；对于小米期货手机的指责，雷军强调了小米不靠硬件赚钱的盈利模式。

近日，有媒体爆料，雷军与周鸿祎喝茶言和，“小三大战”算是完美收官。客观来讲，在这次战役中，双方都是赢家。对于360来说，手机还未上市就已赚足了眼球，激起了目标用户的广泛关注。而小米也没有失去什么，正如雷军所说：“反击有助于让用户了解更多的信息，能真正打开手机黑匣子，让行业变得更透明，用户和产业最终有益。”在一来二去的争议中，米粉更加团结，小米品牌也更加深入人心。

竞争与合作并不是一对“敌对兄弟”，竞争离不开合作。因为有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。既竞争又合作，才能突破孤军奋战的局限，实现双赢或多赢。

卡尔是位卖砖的商人，由于一位对手的恶性竞争而使他的生意陷入困境之中。

对方在他的经销区域内定期走访建筑帅与承包商，告诉他们：卡尔的公司不可靠，他的砖块不好，面临即将停业的境地。

卡尔并不认为对手会严重损害到他的生意。但是这件麻烦事使他心中升起无名之火，真想“用一块砖头敲碎那人肥胖的脑袋”作为发泄。

在一个星期天的早晨，卡尔听了一位牧师的讲道。主题是：要施恩给那些故意跟你为难的人。卡尔把每一个字都记下来。卡尔告诉牧师，就在上个星期五，他的竞争者使他失去了一份25万块砖的订单。但是，牧师却教他要以德报怨、化敌为友，而且举了很多例子来证明自己的理论。

当天下午，当卡尔在安排下周的日程表时，发现住在弗吉尼亚州的一位顾客，要为新盖一间办公大楼购买一批砖。可是他所指定的砖却不是卡尔他们公司所能制造供应的那种型号，而与卡尔的竞争对手出售的产品很相似。同时卡尔也确信那位满嘴胡言的竞争者完全不知道有这个生意机会。

这使卡尔感到为难。如果遵从牧师的忠告，他觉得自己应该告诉对手这项生意的机会，并且祝他好运。但是，如果按照自己的本意，他但愿对手永远也得不到这笔生意。

卡尔内心挣扎了一段时间。牧师的忠告一直盘踞在他的心田。最后，也许是因为很想证实牧师是错的，卡尔拿起电话拨到竞争者的家里。

当时，那位对手难堪得说不出一句话来。卡尔就很有礼貌地直接告诉他，有关弗吉尼亚州的那笔生意机会。

后来，卡尔得到非常惊人的回报。对手不但停止散布有关他的谣言，而且甚至还把他无法处理的一些生意转给卡尔做。现在，除了他们之间的一些阴霾已经烟消云散以外，卡尔心里也比以前好受多了。

事实上，即使事业上的敌人，也是事业上的朋友。对方的存在往往会促使我们不断进步。

雷军语录：

我在小米内部讲，我们应该感谢周老板，有他这么忙的人天天抽时间关心我们，有他这么苛刻的人严格要求我们，是件大好事。周老板讲的问题，我们有则改之，无则加勉！