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第二十一章 教练式领导力（第2页）

我会讲到华为如何“僵化、固化”地推行教练式绩效辅导，甚至在绩效辅导季特地请外部教练观摩指导。华为的海外布局辽阔，海外的区域总经理们给下属各国家分总们做绩效辅导时是有时差的，上级跟着流程、照着卡片辅导下属，教练观摩辅导过程，绩效辅导结束后，教练再针对辅导过程给上级单独进行辅导。教练并不管辅导的内容，只就辅导者在辅导过程中的动作、表情、状态等流程要素进行辅导。多么奢侈，华为图什么呢？还不是因为真的有效啊！华为内部开始推行“教练式绩效辅导”时，也是有阻力的，但一旦认定这是榜样（IBM）已证实有效的方法，华为就坚定启动其推土机式的执行力。再后来，各级领导也感觉到了这种方法的效果，就主动争取甚至争抢外部教练的观摩辅导了。每讲至此，都能明显感觉到学员对华为的肃然敬意，然而，能按“卡”索骥、回去后真正应用的，顶多也就是半数。这肯定有企业文化不同等因素，但究其深层原因，恐怕还在于对员工敬业度的定义以及重要程度的认识吧？

我做老师时偶尔会逞“师道”嘲讽一二，是实在忍不住时的小小放任。这可不是“教练式”。其实，讲课对我而言，是性价比最高的，备课讲课时尽心尽力，课程结束就可以全然放下了。但是，若论我个人的成就感、价值感，还是做一对一的教练得到的更多。

杰克·韦尔奇与路·郭士纳都是我崇拜的企业家。我很欣赏韦尔奇时代的通用电气公司对管理者的“4E”要求与标准：

Edge——决策力

&ion——执行力

Energy——能量

Energize——赋能

这个标准在今天看来，仍然很适用。在此加入一些我个人的理解：

Edge——原本就有“悬崖边”“边缘”“刀刃”等意。

指的是：指挥官们必须具备做出艰难决策的魄力和能力，即“指挥官型的领导力”。若受王冠，必承其重，有些重要决策的分量与后果，都是领导者要承担的本分。

&ion——执行力。

执行力对于最高管理层而言，更多需要落实在战略、团队、组织、流程与文化上，其要求远远高于冲锋陷阵、攻城略地、于千军万马中取上将首级如探囊取物的个人英雄。

Energy——充沛旺盛的精力和能量（最好不要都耗费在马拉松会议中才好）。

Energize——赋能。

在今天，应该至少包括以下两重含义：

1）领导给团队赋能的最重要而有效的方式、方法：激发团队的主动敬业。

2）领导亦需要团队的智慧为领导自身赋能！

也就是——教练式领导力。（下附“领导力风格自测表”）

关于这张表，还有几点需要提示：

■最后再提出建议。

■落实资源支持。

■**ART结束——双方的行动。

■询问对方的感受。

这个“绩效辅导卡”，是借鉴学习了华为内部曾使用的格式，但并非照抄，若说抄，也是抄IBM的。

二十几年前，路·郭士纳领导IBM大转型不久，就开始使用“个人业务承诺”（PBalBusiment）代替“KPI”了。PBC须包括销售额、利润等关键业务指标，但不只是数字指标，还有为了完成经营指标所必需的相关的能力、重要任务等指标，类似谷歌推行的目标关键任务（OKR，ObjectiveKeyResult）。其实早在二十多年前IBM的“PBC”就已包含了KPI和OKR，只是那时候还没有“OKR”的名字。与传统的绩效计划最大的不同在于，PBC是先由每个业务代表、业务经理自己做出承诺，是由前线人员提出、自下而上的，这不就是“听得到炮火的人”吗？几年前我再次见到“PBC”这三个字时，倍感亲切，当年我在IBM时也写过的！也再次被华为的执行力震撼：他们决定推行，便将PBC与教练式绩效辅导推行到位、推行到底，连“PBC”这三个字，都烙上了强烈的华为气质和纹理，经过十几年代际更迭，很多华为人都以为这就是华为自己的原创了。

现在有很多企业以华为为榜样，还有很多“前华为”的“专家”另起炉灶，在市场上推行华为的“秘籍”，然而在我看来，很多华为能做到的东西，未必适合其他企业，原因明摆着：企业创始人不同、战略不同、文化不同、激励机制不同。比如，华为能做到“杀人如麻”，前提是，同时能做到“挥金如土”“不让雷锋吃亏”，而很多企业所处的产业与积累都很不同，如何能希冀照搬移植呢？

倒不如先从这些现成、可学到、好用的基本套路学起、做到，对管理者与团队能力以及团队的士气氛围产生明显的提升。

如果觉得照着卡片的“小白”操作指引仍然做不到，还有一个入门级的招式：在直接给指示或责骂批评之前，先问三个问题，最后再给必要的指示以及资源支持。

1。关于××问题，你的想法是？

2。还有其他可能的做法吗？

3。如果按照你的想法去做，你觉得会遇到什么阻碍？需要什么资源？

只“三问一给”，挺简单吧？但前两年我再次给丹鹏传授时，他依然如第一次听到，其实他从我这儿可不止一次“收到”呢。

领导们如果能坚持问出这三个问题，就是在给团队成员贡献智慧的机会，也就能逐渐激发团队成员主动思考的习惯，要远远强于凡事听上级指示而使团队逐渐处于习得性无助（LearnedHelplessness）[1]的状态；而且，你的团队成员无论如何都比你更接近客户、更接近前线，是“能听到炮火”的人。最起码，你能够了解到团队成员的真实能力和状态——这是领导们最基本的责任。

领导们，要么，自己具备无所不能的智慧；要么，给你的团队创造能够发挥智慧的机会。而在VUCA时代，大约只有后一条路才能行得通，靠得住。毕竟，企业在给员工付工资绩效、几险一金以及各种培训培养，更充分地激发他们的主动敬业，难道不是领导两个字的题中应有之义吗？

“教练式辅导”“教练式提问”“教练式沟通”，或者笼而统之的“教练式领导力”，不是给领导们添麻烦，也不是为了让下属们感觉好，而是回到教练的起源初衷：无论是激发潜能、激发热情、激发智慧，还是激发主动敬业，都是为了提升“绩效”！

杰克·韦尔奇说过，“每个企业家都首先应该是教练”，这在学习教练的课堂上几乎必被引用，毕竟，企业与企业家对于教练的了解和接受程度还很有限，既然由一位“20世纪最伟大的CEO”亲口说出，当然要尽量引用。然而毕竟，像杰克·韦尔奇、史蒂夫·乔布斯这样充分享受过教练之妙用的企业家，仍在很少数。更多企业家们，在听到“教练”时，往往首先衡量教练的经验背景，如果觉得与自己如今的地位、企业的规模等“不相匹配”，就不再问津。其实这种“匹配度”的衡量，若是寻找顾问或是导师或是助理，可能还比较合适；教练，是另一个专业，另一个境界。每个人都需要一个教练，而企业家更需要、最需要。

以上，讲的多是“绩效辅导”，目的性很强：供各级管理者和领导者在与下属团队沟通时，用“教练式”的方法，激发团队成员的主动思考／智慧，从而提升绩效。