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第1575章 第一次跟财务狠狠打（第1页）

战略收缩第二阶段。不只砍库存。还要砍低效客户。最争议的是一家老客户。合作九年。名字不重要。做区域珠宝零售和加工。规模不小。年收入还可以。问题是。利润薄。账期长。定制要求多。投诉也多。财务模型一算：真正资本回报。几乎垫底。所以建议：合同到期不续。我看完。第一反应：同意。结果销售团队反对得特别狠。因为这客户不是只有翡翠业务。还会采购我们其他仓储和运输服务。如果整包退出。可能带走其他收入。财务说：“其他收入也不是特别高利润。”销售回：“但客户关系有战略价值。”听到“战略价值”。我就头疼。公司里最容易被滥用的四个字之一。我问销售：“具体战略在哪？”他说：“他们在东南亚有三十多家渠道。”“能带新客户。”“过去三年带多少？”说了一个。不多。“还有？”“品牌影响。”“怎么量化？”答不上。财务负责人笑了一下。“所以还是情怀。”销售总监脸黑。我听着不舒服。“先别这么下。”财务看我。“唐总。”“数据很清楚。”“数据清楚的是当前直接回报低。”“不是客户没有其他价值。”“那其他价值拿数据。”“对。”“给销售一周。”我说。财务皱眉。“为什么还拖？”“因为九年客户。”“退出一次。”“以后想回来很难。”“多看一周成本不高。”一周后。销售真把交叉数据找出来。结果。有一点价值。但没他们吹那么大。过去三年。这客户带来的新增关联业务。加起来仍然不能弥补低回报。财务得意。“所以退出。”我却又发现另一项。这家客户承担了一个重要的淡季基础量。淡季如果没有。某个仓利用率会下降。固定成本会被其他客户分摊。把这个算进去。情况又变。财务负责人跟我狠狠干。“唐总。”“你是不是每次看到要退出。”“都能再找一个不能退的理由？”我火也上来。“我找的是成本。”“不是理由。”“间接成本可以无限算。”“那你直接每个客户只看毛利？”“当然不是。”“那就继续算完整。”她拍文件。“战略决策永远不可能百分之百精确！”会议室静。这句话对。我也知道自己又开始过度求完整。“那你建议？”“做情景。”“退出后淡季仓利用率。”“如果掉到什么程度。”“我们是不是愿意承担。”“不要再找更多数据。”我停。“行。”两种情景。退出。不退出。最终。退出后仓利用率下降。但通过另两个新工业客户可以补一部分。风险可控。结论还是：不续原整体合同。但不是完全断关系。提出新方案：只保高利润、标准化部分。取消长期垫资。取消低价定制。账期从九十天改四十五。也就是说。客户愿意按新条件。继续。不愿意。退出。销售觉得太硬。客户果然不爽。“合作九年。”“你们现在拿新客户标准对我？”谈判会上。我没有说情怀。只说：“就是因为九年。”“我们才没有直接不续。”“现在原结构不可持续。”客户代表冷笑。“以前你们需要我们。”“条件什么都能谈。”“现在业务大了。”“就开始算。”我点头。“对。”这句话把对方都弄愣。我继续：“以前市场阶段不同。”“现在也不同。”“我们不能因为过去需要过。”“就永远按旧价格。”“同样。”“你们如果觉得市场有更好供应商。”“也可以换。”这就是商业最不浪漫的地方。感情有。但合同不能因此永久不变。最后。客户没全接受。砍掉一部分业务。留下一半标准化业务。收入掉。利润率反而升。资本占用大降。半年后。双方关系也没死。甚至客户自己说：“以前有些定制。”“我们内部也觉得麻烦。”所有人都松。我跟财务负责人会后喝咖啡。她问：“这次你认不认自己前面查太多？”“有一点。”“就一点？”“你也太快。”“我哪里快？”“你第一天就想全退。”她笑。“所以最后是中间。”“对。”这就是为什么不能一个人决定。我偏慢。她偏狠。销售偏保。最后磨出一个能走的。：（）缅北：强迫臣服