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第五章 云管理就是正确授权1（第4页）

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。

美国著名的管理咨询专家布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务。而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。

布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己（经理）的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。

老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。

杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深思细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，更能产生200%的效果。

那么，作为企业管理者，应该如何把握授权与放权的关系呢？

1．不要只问“懂了吗”

管理者习惯性会问员工“懂了吗?”“我讲的你明白了吗?”这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”“明白”，他们不想当场被主管看扁。

2．放权后也要适时闻问

放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”“那样可能会比较好”

之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

3．明确绩效指标与期限

员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

4．放权不一定要是大事

即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

5．为下次放权做“检讨”

每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。旅游企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，作为下次放权的参考。

6．排定支持措施

告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

7．放了权就该适度放手

与其紧紧盯人，不如在开始时就交代清楚，然后放手让员工做。

这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

8．先列清单再放权

简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、更有条理。

9．放权的限度要弄明白

有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交代“底线”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界线。

10．找对你打算放权的人

你所指定的人，如果经验多，但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

综上所述，一个公司要做大、做强，管理者必须学会放权、授权，也一定要放权、授权。没有这样的胸怀和境界的管理者，是办不成大事的。当然，管理者做好放权和授权的工作，必须有一个前提，这就是：对被授权的人和事能够完全掌控，或者有一个健全的约束制度。

否则，这样的授权不但不能给公司带来效益的提升，反而会给公司带来伤害，授权的力度越大，伤害越大。

因此，每一个公司管理者，在给下属放权、授权前，应该扪心自问：我能够完全掌控吗？公司有健全的约束制度吗？如果有，你可以根据被授权人的道德品质和业务水平，给予相应的放权、授权。否则，暂时还不能放权、授权。而是要抓紧时间提高自己驾驭全局的本领，尽快建立一套适合本公司且行之有效的约束制度。