舒文小说网

§第一节 企业系统诊断（第2页）

【注释1】（美）罗伯特·格兰特。公司战略管理。光明日报出版社，2004：115。

二、企业价值链改造

20世纪80年代，迈克尔·波特提出了著名的“价值链”理论，其要点如下：

第一，企业要在市场竞争中取得优势，必须在创造价值方面比对手做的更好，竞争优势来自于构造独特的、有优势的价值链。

第二，价值创造体现在每个环节中，价值链主要由两类价值活动构成，其中基本活动有五大环节，辅助活动分为四大部分。

价值链理论一经问世，在理论与实践界便受到持续性的热烈追捧，在行业研究、竞争优势分析及确认关键控制点等方面得到了广泛应用：

首先，企业内部有价值链，各业务单元之间也存在着运作价值链；控制、优化关键节点，可构造市场竞争的成本优势、差异化优势或聚焦优势。

其次，在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链；在产业价值链中选择、培育优势环节，有助于确定企业战略定位和产业取舍。

（一）传统价值链理论主要缺陷

在企业管理咨询实践中，我们发现上述价值链理论存有先天性的缺陷，突出表现为主辅活动划分的时代局限性。

1。忽略了技术开发的价值创造

众所周知，技术产品开发、工艺设计等辅助活动是能够直接创造价值的。进入信息经济和知识经济时代，上述现象更为突出，技术产品开发可直接产生市场销售收入，并为客户创造价值。

中兴通讯、华为公司等技术密集型企业，50%以上的人员搞研发，能将技术开发归为辅助活动吗？

成立于1985年的美国高通公司（QUAL），自1999年开始转型到技术开发和芯片设计的核心竞争力上来，不仅在硬件设计方面支持制造商，在软件方面也向内容提供商提供应用平台。如今，高通已拥有3，900多项CDMA及相关技术的专利和专利申请，向全球190多家电信设备制造商发放了CDMA专利许可。

2012年，高通公司总营收为191。21亿美元（列“2013世界500强”第149位），其中来自专利授权的收入占总收入的32%；实现盈利高达惊人的61。09亿美元，且同比增长43。4%。

2。忽略了供应链活动的价值贡献

即使身处工业时代，物料、配件及半成品等采购活动，对生产成本控制、节约贡献之大也是毋庸置疑的。近年来，蓬勃发展的供应链管理理论，把物流管理又推上了一个新台阶。21世纪的竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。

众所周知，丰田公司的核心竞争力在于精益生产管理，而精益生产管理的基础与核心就是供应链管理（SCM）。

按照供应商所生产部件对整车的重要程度，丰田将供应商分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商和商品部件供应商，并据此建立了两级组织——协丰会、荣丰会。协丰会由核心部件供应商组成，丰田持股比例不低于30%；荣丰会由特征部件供应商构成，丰田持股10%左右。

通过持股关系，丰田与供应商建立起了牢固的战略伙伴关系，供货质量、及时性均得以有效保证。同时，丰田将选定供应商整合为一个家族群体，完善与供应商的知识共享机制，培育供应链知识共享的文化。

3。对辅助活动的研究不够深化

且不提“基础设施”一词有物化、固化之嫌（容易与固定资产、组织架构相混淆），在“总体管理、计划、财务、法律、质量管理与公共关系”等大量活动面前，波特均采取了大而化之的态度。

不难看出，将人力资源独立对待之后的波特，并没有认识到市场（客户）资源、信息资源的独立价值。

（二）对价值链工具的改进方案

针对价值链理论中的上述问题，我们提出了重大改进方案，并在管理实践中被客户企业广泛接受。

1。对基本和辅助活动的内涵进行精确描述

所谓基本活动，是指直接创造市场价值、使用资源并使资源增殖的活动；所谓辅助活动，是指为价值创造提供（输入）资源系统配置和综合开发服务的活动。

2。对基本和辅助活动的外延进行重新划分

基本活动不仅包括生产制造、市场营销、售后服务和采购配送等物流活动，还应包括产品研发、技术改进等环节（它们直接创造价值）。辅助活动不应包含基础结构和采购管理，前者或是企业运营的前提（组织架构），或是价值创造活动中所凝聚和积淀的“副产品”（企业文化），而且都是相对静态的；后者可渗透在基本或辅助活动的各个环节，即不仅广告、咨询等“软”产品会发生外购现象，而且基本活动也可以外包，如生产外包（OEM）、第三方物流等等。

3。对企业所输入的（经济）资源进行系统归纳

将企业利用的各类资源划分为人力资源、信息资源和财（务）资（金）资源，并在信息资源中，进一步分解出技术资源和市场资源。

价值链经过改进之后，基本活动由市场推广、研发设计、采购配送、生产制造、销售及售后服务等组成；辅助活动则涵盖各类资源开发规划的拟订，资源配置实施方案的制订，以及对各业务单位资源开发利用过程的指导、监督与考核。

在工业时代，职能部门主要是为了完成辅助参谋任务。进入信息社会，职能部门则要为企业资源的系统配置与综合开发提供（系统）解决方案，以供领导决策使用。因而，上述新模式与传统思路相比，不仅设置组织架构的出发点不同，而且可从资源使用效率角度提炼出一套可量化的绩效考核指标。

三、关键制约因素分析

所谓关键制约因素，是指制约企业生存和发展的主要因素，它一般与以下两大方面有关：