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减少风险的影响（第1页）

减少风险的影响

风险的超前行为保证了恰当的项目管理过程，以有效地驾驭风险。这需要在项目还没太深入时设立适当的程序。项目进行得越久，发现风险的成本就越大（见图4-16）。这是一项风险处于早期的案例。风险的影响体现在成本、计划和质量。这样，有了正确的程序就使项目管理有效地进行。

1．使用有效的预警系统

项目经理进行风险管理的良好开端是建立监控或预警系统，尽早察觉计划的偏离。

项目经理通过预警系统判断计划与现实的差别。这一系统的两个重要因素是计划表与成本。

当计划与现实之间出现偏差时，项目可能正面临不可控制的风险。这种偏差可能是积极的也可能是消极的。例如，计划之中的完成日期与实际完成日期的不同显示了计划的提前或延误。前者通常是积极的；后者是消极的。这样，计划日期之间的区别就是预警系统能够预测到的一个偏差。

另一个关于计划的预警系统是浮动还是静止。浮动是影响重要路径的前一项活动在计划表中可以延误的时间。重要路径，也就是在网络图中最长的部分很少发生浮动。项目中浮动越多，风险产生影响的可能性越大。浮动越低，工作越重要。

预算与实际支出之间的偏离表明完成工作花费得太少或太多。通常前者是积极的，后者是消极的。

项目经理需要有一种办法来监控项目的进程并决定风险对项目是否有大的影响。正取得的数值有助这项工作的完成。

已取得的值包括通过三个变量检查预算及计划表的完成情况：工作计划中的预算成本（BCWS）；工作完成后的预算成本（BCWP）；及工作完成后的实际成本（ACWP）。

这三个变量有助于项目经理了解成本与计划表的完成情况。BCWS是按项目计划规定完成的成本目标。BCWP是在特定时点上工作完成值；常被称为取得值。ACWP是在特定时点完成工作支出的总量。BCP存在于整个项目中。

利用这三个变量，项目经理能够计算出成本和计划表的方差。他们可以用这个公式计算：

成本方差=BC他们也可以用这个公式计算计划表方差：

计划表方差=BCWP-BCWS

如果他们计算出的值是消极的，项目经理就要分析原因。消极的数据表明存在潜在消极因素，项目经理应该判明其原因。判别时最好首先看一下任务的重要路径。这些任务受很多风险的影响。

2．采用系统的项目管理方法

许多关于项目管理的调查显示项目管理的完成结果是不能令人满意的。许多项目缺乏足够的支持，全面的计划，详细跟踪以及明确的目标。这些及其他障碍增加了项目失败的可能性，使得风险及其影响增大。

项目管理的系统方法有助于减少引起这种不利结果的风险。这套方法的目的是为有效地领导、定义、计划、组织、控制及完成项目提供指导（见表4-7）。

这一整套方法有下列几个好处。

·它为项目管理提供了标准的方法。越标准错误就越少，人们在识别风险及对风险作出反应少犯错误。

·伴随标准化而来的是交流的改进。在同一个项目的工作中人们使用同样的行话、格式及报告。良好的沟通使得信息得以共享，在识别风险及对风险作出反应时也得以改进。

·它使得项目经理能够对不断变化的情况作出有效的反应，因为这种方法为他提供了指导。在处理风险时有了这套方法就不会僵化；它具有适用性，灵活性，是‘有生命的’工具。

·通过它可以较好地预期结果。以这种方式完成的每一步使得参与者对结果作合理的预期。从风险的角度讲，就是通过使用标准化的项目管理程序使风险管理具有连贯性。

·提高了生产率。标准化，较好的反应，完善的交流合理的预期使项目的复杂性、混乱性、冲突性下降。它减少了外部或自身的风险。对项目的结果产生重要的影响。

为了能够认识到这些益处，整套方法必须有几个特点及条件。它包含了项目管理六个步骤的内容：领导、定义、计划、组织、控制及结束。使用者很容易理解其含义，但这些也并不都是琐碎的细节，不会限制对不同情况的处理。

这套方法为项目管理提供了基础：谁，什么，何时，何地，为什么及怎么样。这些信息是对不同情况做出适当反应所必须的。

使用者必须接受这套方法，把它看作是项目管理的有用工具，并为他自己顺利地完成工作提供指导。

与接受相关的是服从。使用者必须按内容的要求去做；他们在对风险做出反应时应该根据不同情况使用其内容。这套方法本身没有任何目的，除非人们使用它。

这套方法包含了大量的图表及例子。图表是一种快捷的交流工具，又使使用者快速地理解信息。图表必须包括真实的例子，而且越多越好。使用者可以借用这些例子，使之适用于自己的项目。

这套方法也包括了使用者在管理项目时使用的文件软盘。这些软盘通常储存在计算机平台上，可直接使用。例如，做一个关于风险的口头或书面报告及固定形式填空，就可用标准化的形式完成。

为运作整个项目提供指导，包括关键时刻导致的风险，是整套方法的一部分。这些指导方法是定量的，以便于执行者根据实际情况落到实处。

应该有一套准则来评价这套方法的完成过程和产出品的质量。例如，评价风险管理计划的质量就有一定的准则。

这套方法应该通俗简洁。使用者必须在需要时能够知道他需要什么。

这套方法必须包含风险管理的过程：领导，它所讨论的题目是动机和交流；定义，是关于工作条文的；计划，是关于工作分类结构的；组织，是关于自动工具的；控制，是关于状态描述的；结束，是完成后的总结。

3．做应急计划

项目经理必须对目前和未来做有效的计划。识别和分析风险，必须了解风险可能会出现的类型及重点。然而，仅仅占有信息是无意义的，信息必须用于对出现的风险进行管理。应急计划是实现这一目标的最好方法。

应急计划是为控制未来可能出现的情况做准备——例如，一种外部风险，是项目预算削减20%。