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第八章（第2页）

直到下半年，在我们接洽的几个项目中，有一个被单独拎了出来。我们先后争取到省市区级领导的关注，随后又明确得到集团母公司的支持，才终于完成立项。

从2024年开始，我几乎把全部精力，都投入到这个文旅项目中。

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这个项目由我司发起，联合集团母公司，引入一家历史悠久的文化央企——首山堂，在省会城市的5A级景区内，投资开发一个文化艺术空间，暂定名为“云居阁”。

集团母公司、文化央企、5A景区，三方联合，天然带着政治与文化属性，也因此得到了省委宣传部和□□的高度重视。

按照最初的设想，这个云居阁项目并非终点，而是一个开始。各位大佬真正的目标，是借助集团母公司的影响力，将这一模式复制到省内其他著名景区。而这一点，正是吸引首山堂投资的关键。

在项目结构中，集团母公司与首山堂作为投资方，我司则是主推方及未来的实际运营方。而项目标的所在的5A景区，又隶属于省直管单位——从某种意义上说，参与其中的各方，对我司而言都带着“领导单位”的属性。

项目立项后，几乎全程由我单线跟进。前期，我跟着倪总四处汇报，不论是否真正需要，总要多跑一趟，多讲一轮，希望能争取到省、市，甚至区一级更多的支持。

起初我以为，项目无非是租下场地、完成装修，再按规划引入业态即可落成。可真正推进起来才发现，事情远比想象中复杂。仅一个租赁合同，就需要依次通过景区管理公司、上级集团企业、再到更高一级的集团母公司。这三关是关关难过，关关要过。

所有经手的领导都清楚这个项目的重要性和特殊性，也因此格外谨慎。直到两年后我离开公司，这份租赁合同，依然没能签下来。

除了业主方层层审批，集团母公司基于投资所需的各类材料，也需要我逐一整理、反复汇报；而远在北京的合作方，同样由我一人对接。

为了给项目预留更多的业态选择，倪总还会找来一些外地公司让我对接，陪同他们前往项目标的实地考察，再回公司探讨种种合作的可能。

就这样，一个体量庞大、结构复杂、牵涉多方的项目，被完整地压在我一个人身上。

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表面上看，这只是一个租赁合同，但每一条商务条款，都需要依次经过景区内部过会、集团过会、集团母公司过会。更棘手的是，这些会议从来不是一次就能通过，有时要反复两三轮，一卡就是一两个月。

只要条款稍有调整，前面的流程便需要全部重走一遍。

项目标的的租金一路上涨：最初是每年三十万，后来变成六十万、九十万，最终定在了一百二十万。仅仅因为租金的变化，我就不得不反复推翻原有测算，重做方案，重新汇报。

有一天在办公室，倪总看着我为了项目忙得焦头烂额，忽然开口。

“首山堂不是你一直想合作的吗？这不都是你自己喜欢的事吗？你现在又这样。”

“对我来说，没什么喜欢不喜欢的，”我说，“工作就是工作。”

“那就用心去做啊！”

我没接话。

他又问起前一天刚聊过的一家AR公司：“那家怎么样？”

“还可以，周总看上去人不错，我们提的条件他基本都能接受。”

“不要见一面就说人不错，”倪总皱了皱眉，“你哪天被人卖了都不知道，还帮人家说好话。”

我依旧沉默。

“你现在是甲方，收起你对乙方的怜悯心，收起你的菩萨心肠，你是搞经营的，要杀伐果断！”

作为甲方，倪总喜欢用压制和博弈的方式去合作。别人退一步，他往往要进三步，直到对方退无可退，甚至还要再往前逼一点。我不否认这是一种有效的商业手段，职场上本就谈不上什么温情脉脉，更多时候只剩下利益。

只是我有我自己的行事方式。公司的利益我当然要维护，但我更在意的是一种平衡，或说“相对公平”，而不是过分压榨，不是一家独大。我希望合作的另一方，是心甘情愿把事情做好，而不是被逼到墙角。尤其是创意类工作，更需要对方作为专业人士的内驱力。

倪总的沟通方式，从来不是就事论事，总喜欢谈感情上价值，让人很难回应。久而久之，我学会了沉默。

等他说得差不多了，我再起身离开，继续把该做的事做完。