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第五章 马云团队不败的秘诀2（第2页）

2003年年底，当财务官把财务报表一公布，员工们都傻眼了:阿里巴巴轻轻松松完成了1个亿的盈利!

马云的目标一个比一个火爆:2004年，阿里巴巴要实现每天盈利100万元!

结果是马云又一次征服了员工!

火爆的目标还在继续:2005年，每天要缴税100万元!

阿里巴巴的员工现在很少和马云打赌了:“他太厉害了，怎么赌怎么赢!”

其实，马云的这些目标并不是“脑袋一热”就决定的，而是以科学的财务统计做基础。他使每一个目标都能够实现，这就深深地折服了每一个员工的心。

马云对于激励员工很有心得，他曾经说过:“我们怎么去激励我的员工我不知道，反正我觉得我们的员工不是我去激励他们，是大家认为这个目标是可行的。比方说我以前讲阿里巴巴会变成什么样，大家都会说这个不可能，但是每年我们的目标一年一个样，这是他们的目标而不是我的目标。从他嘴巴说出来的时候他觉得是他的东西，激励不是天天讲成功学的东西，激励是让人的思想精华去思考，一定要让他觉得这是他应该学的，而不是你要求他的。”

对于将2002年的目标定为“盈利1元钱”，马云说:“如果说要赚100万元，谁都不知道该怎么去做；但要赚1元钱，谁都知道怎么去做。每个人都多做一个客户，对客户好一点，让成本减少一点就可以了。2002年，赚1元钱就实现目标，赚2元就超过了目标的200％，赚3元就超过了300％……”

马云不仅在公司等大目标上和公司员工进行“打赌”，而且他还和员工利用业绩“打赌”，以此来激励员工。

马云曾经和一位业务员打赌:如果业务员能够实现自己的销售额———在2004年实现一年1000万元的销售额，要知道这个销售额相当于他在2003年的3倍；这还没有完，老客户续约保持率要达到80％以上，马云请他去世界上随便哪一个城市度假；如果没有完成任务，这位员工就要在杭州最冷的时候，脱光衣服跳西湖。

结果，在马云的激励之下，这位员工完成了全年1000万元的销售额，成为“年度销售冠军”，但是，可惜的是，功亏一篑，在“老客户续约保持率达到80％以上”这个条件上仅仅差了1个百分点。

愿赌服输，在杭州最冷的时候，在阿里巴巴员工的欢呼声中，那名员工脱掉衣服跳入了西湖。不过，马云为了奖励这位员工，还是请他到他愿意到的城市度假。

和这样的领导在一起，阿里巴巴的员工怎么能不全身都充满干劲呢?

作为管理者，都希望自己的员工能够积极主动地去工作，为企业创造更多更高的效益。有人说，员工尚未发挥的积极性潜力就像被埋在地下的宝藏，需要管理者努力去挖掘，而对员工进行有效的激励，就是一把锋利的铁锹，善加利用，便可以将宝藏挖出地面，给公司带来巨大的财富和长久的利润。

尽管激励方式多种多样，但管理者最好用员工正在追求的那个目标或高于他追求的那个目标来激励他，这样做效果最好。如果管理者不了解员工的需求，用不符合他追求的目标来激励他，那么无异于在做无用功。

理性对待员工的流失

对于管理者来说，为了稳定员工的心，减少企业损失，要尽力把人才留住，尤其是那些关键岗位上的优秀员工，不仅要留住人，还要留住他们的心。

一个企业即使再好再优秀，也会有员工离开。如果某个员工打算独闯一片天地或跳槽到另一个自己更喜欢的企业中，那么他要求调离，恐怕想留也留不住，因为人各有志，公司不可能把某个人一辈子拴在自己的企业里，员工也有自己选择的自由。

马云拥有一个很好的团队，这个团队有着很强的凝聚力和战斗力，他们也在不断地吸纳着有用人才，但无论一个多么好的团队都不可能只进不出。

马云团队也有人员在流动，每年也会有一些员工从公司离开。

在《对话》栏目现场，主持人毫不留情地揭露马云的“老底”，在谈到马云的团队时，主持人说:“在这样一个团队当中有这样一种不离不弃，但是当年的不离不弃今天怎么样了呢?这个事实写在我们的另外一块板上。来，我们看一下。在这块板子上，我们看到这样一个事实，40％老员工现在离开了公司。”

马云说:“有可能，事实上也是。不离开才是奇怪的。熬过了冬天的时候我们当时犯了一个很大的错误，一有钱，我们跟任何人都一样，我们得请高管。我们得请洋人，我们得请世界五百强的副总裁。我们请了一大堆人包括咨询师，讲起来全对，做起来全错。你都不知道是谁错了，反正总是我们错。所以我后来讲过，就像一个飞机引擎，波音747的引擎装在拖拉机上面，拖拉机没飞起来，反而四分五裂了。我如果当时不进行这样的手术，可能我们公司今天就没了。所以我们请到了很多高管，五百强中前一百名的几乎请进来的都这样，后面也有百分之三十，或百分之四十。

在最痛苦的时候，2002年、2003年开始建销售团队，我们销售团队的影响力很高的。”

当被问到他们离去的主要原因时，马云说:“我觉得有很多原因，第一，我们的文化很强；第二我们并不像别人想象的那么好，因为这是一个只有5年的公司，尤其是2004年以后，我越来越担心很多年轻人加入我们公司，他们充满了理想主义。你可以讲得很好，做事的时候是扎扎实实一步一步去做。但另外一个，我想我们的管理团队领导力有大小的问题。也许他们跟我沟通就会好一点，跟我的一线经理、总监的沟通就会有问题。

这些问题是一个年轻公司带来的问题。就是说你在奔跑的过程中，团队中一定会有人掉下队来。如果说哪个公司告诉我你们在奔跑的5年以内，可以发展到两千名员工，平均年龄26岁，经历过互联网的**、低潮再站起来，然后又能够在全世界200个国家和地区发展，有700万家的网商使用你的产品。你说没有人能掉队，就是打死我也不相信。‘二七一’现象是我们公司的特点，20％的优秀员工，70％的是普通员工，还有10％每年是一定要离开的。”

人各有志，很多员工不甘于在一家公司一直待下去，或自己“单干”，或者跳槽。这样的情况，对于任何一家公司来说公司都是存在的。就像马云所说:“在奔跑的过程中，团队一定会有人掉下队来。”关键是，如何对待员工跳槽。对跳槽的员工是视而不见，还是想尽一切办法挽留?

对于企业管理者来说，为了稳定员工的心，减少企业损失，还是要尽力把人才留住，尤其是那些关键岗位的优秀员工，不仅要留住人，还要留住他的心。

要打好“反跳槽”攻坚战，首先要分析人才跳槽的原因。一般来说，人才跳槽主要有以下几种原因。

高薪资的**

更高的薪水是一般员工跳槽的最大原因。如果员工觉得报酬不能养家糊口，或者是没有正确地反映自身的价值，与自己的期望值相去甚远。就会觉得不满意，直至提出辞职。对此没有什么好的解决办法，尤其是一些员工觉得自己的薪水已经足够高的时候，即使企业再以为员工增加薪水为条件与员工谈判，员工也不会改变跳槽的决定。

怀才不遇

一个员工的工作业绩大小并不能表明他对公司的满意程度。经常有人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满超额完成自己的工作定额，但内心并非真正喜爱这份工作。

工作环境较差

一些企业总想把人才私有化，以实现对人才的“全拥有”，他们恨不得让员工变成机器。于是出现了工作时间、范围不明确，员工不得不昏天黑地、没日没夜地干，工作环境很差，久而久之，员工的厌恶之心顿起，人走也就不足为奇了。

工资或其他待遇不公平

调查中发现，有些人才跳槽，不是因为企业给的工资低，而是因为待遇不公平。作为管理者一定要对此有所区分，不可煮大锅饭，这样不仅会扼杀员工的工作积极性，还会造成一定人员的流失。

才干得不到肯定